一邊是海水，一邊是火焰。

　　雖然現在大學生就業越來越難了，但是對于那些掌握核心技術、具有豐富實踐經驗的經營管理人才來說，則是供不應求，極為搶手。曾經遇到不少國營企業的老總感嘆：“我們辛辛苦苦培養出來的技術人才，被競爭對手高薪挖走，我們一點辦法都沒有。”有人說，國營企業就好像一個大的“培訓學校”，不少外資和私營企業里的高級人才，都是從國營企業里挖來或者跳槽過來的。

　　一方面是國營企業急需各種高級技術人才和經營管理人才，另一方面又是國營企業落后的觀念和機制，導致人才大量流失。面對激烈的市場競爭，國營企業究竟應該如何應對這樣的被動局面？

　　問題的根源在哪里？

　　其實說到問題的根源，所有國營企業的管理者們恐怕都心知肚明，國企的問題說到底還是機制的問題，包括產權機制、分配機制和用人機制等等。這對于國營企業來說，要等待國家的經濟改革政策，自己無法做主，所以往往很無奈。

　　其次是觀念的問題，我們先不說企業進行“變革”或者“再造”這樣的大手術，那么“改革”或者“改良”可以嗎？我們是否可以認真學習現代企業的管理思想和方法，正確認識知識、技能、信息、資源這些要素對企業的貢獻？既然是有貢獻的，那么企業在分配機制上就應該向那些擁有企業核心技術、知識、信息和資源的核心員工傾斜，給予他們相對較高的福利待遇，給予他們更多的工作支持和生活幫助。
　　最后才是方法的問題，方法其實是由機制和觀念決定的，比如在薪酬制度上，如果沒有改變觀念，沒有認識到薪酬水平應該是由一個員工為企業創造多少價值來決定的，那么就無法導入現代的人力資源管理方法，包括崗位分析、崗位評價、薪酬體系設計等。對于核心員工來說，如果沒有較好的薪資福利和工作氛圍，留住他們基本是不可能的。

　　雖然面對這么多問題，但國營企業還是國家經濟的支柱，還需要生存和發展，而且在市場競爭日益激烈的情況下，更需要大量的技術和管理人才，那如何來解決核心員工流失的問題呢？

　　如何解決核心員工流失。

　　一、 情理法的綜合運用

　　1． 動之以情。

　　中國人很講人情，所以有“義結金蘭”之說，只要感覺對了，情投意合，就可以為朋友“兩肋插刀”。企業與員工也是這樣，如果覺得是雇主與雇員的關系，那很難形成發自內心的感情。歐美的企業這些年一直在倡導企業文化，其實也是意識到他們以前的管理對人的關注太少，而現代企業之間的競爭本質是人才的競爭，是文化的競爭，企業管理的最高境界是“文化管理”，所以優秀的企業無一不對企業文化推崇有加。企業文化的實質是凝聚人心，把企業與員工緊密的結合起來，實現員工與企業的雙贏。

　　國營企業尤其應該加強企業文化的建設，在生活和工作上關心員工，企業高層領導要多與核心骨干進行溝通，了解他們的困難，并及時給予解決。另外，領導還要多發揮個人領導魅力，宣揚企業文化，提倡艱苦奮斗和創新精神，讓核心骨干感覺到一種使命感和責任感，激發他們的斗志和熱情，并形成對企業的強烈歸屬感。

　　2． 曉之以理。

　　中國人是個講“理”的民族，我們說“法不容情”，可如果說“法不容理”，那就沒人敢同意了，所以中國人說誰“不講理”是對他人格的侮辱，是很難讓人接受的。企業對員工也是這樣，要“動之以情”，但也要“曉之以理”，要跟那些要走的員工講講道理，比如說“如果你走了，你的工作沒人代替，會給企業帶來很大的損失”之類。

　　如果一個核心員工決心要走，企業領導者在動用感情無效的情況下，就要考慮用說理的方式來盡可能的挽回損失和留住他。我曾經接觸過一個老總，他曾經成功的留下了一位本已打算離職的技術骨干。當他知道那位骨干要走的時候，就親自找到那位員工，并在下班后一起吃飯，先是談心，問他這幾年的工作感受，有什么困難等等，然后問他為什么想走，這個經理說自己在這里干了這么多年了，薪水也不高，有個外企挖他，他也想讓老婆孩子過得好些。這位老總聽后，先是“動之以情”，講了很多企業在發展階段，有很多困難，可能有些待遇方面無法與外企競爭，但企業的確需要向他這樣的人才支撐，如果這個企業沒有了他們這些人才，可能就有更多的人要下崗、失業。但是這名員工好像并未所動，去意已定，老總于是就“曉之以理”說：“如果你真的要走，那我們也尊重你的選擇。不過目前你的職位短期內無法有人替代，所以希望你能再繼續工作三個月，把工作認真的交接一下，培養出一個能夠勝任你的人，這樣也算是對企業有點回報。另外，如果將來在外面工作的不痛快，還想回來，我們的大門隨時向你敞開。”那位員工當時非常感動，于是決定先留下來，最終還是沒有走，還升任了副總，在企業獨當一面。國企的確面臨很多的問題，激勵機制不完善，但是“人非草木，孰能無情”，每個人都有使命感、責任感，都希望能為企業做出貢獻，都希望自己能有所成就。

　　3． 繩之以法：

　　這是不得已而為之的最后一招，如果你的核心員工執意要走，尤其是要跳到競爭對手那里，在“動之以情”和“曉之以理”都不行的情況下，就要“繩之以法”了。“繩之以法”的前提是必須先制定“法”，企業的法其實就是合同和制度，我們建議企業跟核心崗位和員工簽訂協議，一是在培訓方面，對企業出資進行的核心技術培訓簽訂服務合同，即要求該員工在培訓期滿的若干年內不得辭職；二是在勞動合同方面，企業與核心崗位員工簽訂服務年限合同，在合同期內不許跳槽到同行業企業，并請相應的律師進行法律鑒定，使合同具有法律效力。

　　這種“硬性”的做法我們并不提倡，企業要解決核心員工的流動，從機制和管理上是根本，這種硬性規定，很容易刺傷員工積極性，有可能導致員工不樂意參加培訓的問題。所以，這樣的關鍵崗位要準確界定，一定是那些掌握企業核心技術和知識的崗位，而且要進行充分的溝通，說明這樣做的原因，不能任意簽訂這樣的合同。

　　二、 知識管理。

　　企業人才的流動是很正常的事情，“流水不腐、戶樞不蠹”，人才的正常流動還有利于保持企業的活力。但是如果是核心人才的流失，那就有問題了，核心人才不僅在技術、管理上有自己的專長，更重要的是他們的技術、知識、客戶關系和資源在短期內別人無法替代，往往因為他們的離去而使企業元氣大傷，因此，要解決這個問題，企業就需要進行知識管理，包括技術、知識、客戶信息、資訊和各種文檔的分類整理、存放、保管、查閱和交流，建議企業可以由專門的部門（知識管理部或者行政部）負責，并作為企業日常的規范化管理納入考核。

　　知識管理并非靜態的數據和資料匯總，而是要求大家經常討論，互相學習，尤其是對于一些管理方法、技巧和技術難點。對于核心技術和資料的掌握，建議也不要由一個人負責，要建立一個互相監督和約束的機制，否則，很容易導致核心員工的離職而給企業帶來巨大損失。

　　三、 人才梯隊建設。

　　人各有志，很難保證一個員工不流動，在很多跨國公司，人員流動是很正常的事情，甚至他們鼓勵流動，比如在很多公司都有的“up”或者“out”的規則，如果在一家公司2年內沒有“提升”，那就意味著你應該“離職”了，這并非公司的成文制度，而是一種文化，一種約定俗成的心理契約。有的公司的理念甚至是，如果一個員工在2、3年內沒有跳過槽，那說明他太安于現狀，缺乏激情，公司是不要這種人的。當然，我們不是要提倡員工流動，只是想說明，合理的人才流動是有利的，關鍵是要做好人才的梯隊建設。

　　首先我們明確每個員工的生涯路徑，為每個員工描繪出他可能的發展路線和空間，并明確每個崗位的職責和權限。

　　然后我們對于核心崗位的員工，則建立相應的“傳、幫、帶”制度，也就是必須能夠找到一個自己的下屬或者同事，把自己掌握的知識和技能，在一定的時間按計劃進行教導，這項工作可納入員工的績效考核，以保證核心員工知識的“備份”，以免他的突然離職而造成職位空白。

　　不少外企在培育部屬方面都有制度規定，如果你還沒有培養出能夠代替你的下屬，首先你是沒有升職的可能的，因為既然你做這個位置最合適，那你就不要升遷；其次是每個人都有離職的可能，因此你必須培養出能夠代替你的員工，否則就是你工作失職。

　　人才梯隊的建設，不僅要作為一種制度加以制定和完善，更要形成一種知識傳遞和共享的學習氛圍，形成一種學習型的文化。

　　四、 激勵機制。

　　解決核心員工流失的根本辦法還是激勵機制問題，據調查，70％多離職的員工都是因為薪水原因，還有諸如工作氛圍、個人發展方面的原因，但是根本還是企業必須建立一套合理的激勵辦法，如股票期權、員工持股等。

　　曾經廣為流傳的一句笑話就是“你可以不為五斗米折腰，但如果是五十斗，五百斗呢”？

　　激勵分為三個方面：物質激勵、精神激勵和工作激勵。

　　物質激勵主要是指薪酬福利、獎金和其他合理收入。國企的物質激勵要更傾向于那些核心員工和績效高的員工，設計合理的薪酬體系和分配制度，使核心員工得到具有市場競爭力的待遇。

　　精神激勵主要是指企業管理者要發揮領導藝術，多鼓勵、贊揚和關心員工，多與基層員工進行溝通，解決他們的實際問題，樹立自己的威信。

　　工作激勵則主要是說要培養自己的部屬，大膽授權，給員工更多的機會，讓他們有一種工作的成就感和滿足感，這個對于激勵員工，也同樣重要。

　　國企改革是一個錯綜復雜的系統工程，任何一方面的改革都要牽扯到方方面面，如果處理不好，反而會弄巧成拙。我們建議國企在留住核心員工上，一方面要采取“情理法”結合、進行知識管理和建立人才梯隊的辦法，另一方面，也是根本的解決辦法就是大膽改革，建立市場化的激勵機制，保證人才得到具有競爭力的薪酬福利。只有這樣，國營企業的人才流失問題才能從根本上得以解決，并打造一支能征善戰的技術和管理骨干團隊。