提到如何做好HR管理工作時，大多數人想到的恐怕就是量化管理、績效考核管理，動不動就是模塊、項目一大堆，所以大多數企業一做HR管理基本上就是什么都拿來量化，拿來考核，以為這樣就是HR管理了。然而，事實上把量化和績效當成人力資源管理法寶而成功的企業有幾個？在我看來，不是說量化、績效本身合不合理的問題，根本問題是我們基礎的方向搞錯了，這才導致我們的管理工具與現實本身牛頭不對馬嘴。

　　要想把HR工作做好，基礎的方向必須把握好。如何開展HR管理工作，就好比我們開發一個新市場或都推廣一個新產品一樣，首先，我們要做好市場調查，客觀掌握市場需求量、消費能力、市場接收能力、物流、競爭對手等第一手資料，再進行正確的分析評價，然后制定一個確實可行的商業企化書，最后按計劃，有組織、有目標、有步驟、有實施的開展。同樣，對待HR，我們也只有沉下去，真正了解企業人才的需求和崗位執行能力，并結合企業發展實際，認真分析每個崗位、每一個管理職位、每一個環節，這樣我們才能對企業人力資源狀況有了正確客觀的評估，才能找出真正問題的癥結，對癥下藥。

　　結合我的實際分析，我們當前應該先評估企業人力資源現狀，清楚企業人力結構，識別出人才和人力的區別，分類管理，這樣我們才能做到有的放矢。

　　細節決定成敗，思路決定出路。可以說企業的利潤都是人創造出來的，當然，企業所有的問題也是人制造出來的。所以，從人的角度解決問題才是最根本的方法。那么，如何才能做好人力資源管理，HR的出發點在哪里？

　　（1） 人才調查需求。人基本可以劃分為人才和人力，首先，必須了解企業人才的定義是什么，也就是清楚在企業里，什么樣的人算作人才，什么樣的人算作人力。然后調查企業到底需要多少人才，才能客觀制定出企業的人才編制表。比如，如果說班組以上的管理職位都算人才，那么查看企業架構圖也就可以知道企業人才的需求值是多少人了。

　　（2） 評估人才，找出缺口。要識別出哪些是人才，哪些是人力，當然，從組織架構里我們看到的全是人才，但事實上架構里的管理者都是人才嗎？我只能說有些人雖然站在管理者位置上，實質上卻只具備了人力的水平而以。我們要客觀正確的評估出現有隊伍里的實際上人才數，當然，評估的方法很多，我就不一一熬述。例如某企業的人才需求是100人，但通過評估以后，發現有40個在管理者職位上的人存在水平不高、能力低下、偷奸耍滑的客觀事實，這些人就不叫人才，充其量算是人力。同時，也說明了我們的缺口是40人。有了這個結果，我們的下一步工作才有意義，才能有的放矢。

　　（3） 招募、培訓人才。知道了缺口，接下來的工作重點就是填補人才，當然，填補也可：A、培訓、培養出企業需要的人才。B、招募所需人才，C、計劃性的、批次的換掉現在占住管理崗位上的人力。
　　（4） 穩定人才。穩定人才的方法也很多，但必須無要了解人才真正的需要什么。人的需求但凡可以看成追求金錢上的自由和人格上的完善這兩點。了解了人才的需求，也就可以更好的留住人才。

　　（5） 檢驗人才的執行力和創造力。這里可以理解成一種績效考核，但又跟績效考核有些區別，在這里，我們更加注重的是激發人才的執行力和創造力，而不是一味的只看考的結果，如果大家工作都很好了，你還要去搞績效考核，會有好處嗎？所以，我們強調的是檢驗而不是考核。

　　（6） 運用PDCA循環法，不斷完善組織內部的HR管理。

　　當然，我談及的只是一個思路而已，我只是想告訴那些根本沒有深入企業基層，客觀了解企業內部狀況就開始大談模塊、項目、戰略的HR經理們，不是什么事都可以當成拿來主義的，要知道，人力資源管理的核心和主角是人，脫離了最基層的管理者，你談執行力和創造力就是一句空話而以。當然，以大部分基層管理者的學歷及素質來講，他們未必就明白模塊、項目、戰略之類的東西，但他們卻是企業創造價值的最根本代表。

　　總的來說，HR管理就是懂得識人，懂得用人，讓合適的人做合適的事，讓平凡的人做不平凡的事。

　　對于中小型企業的HR管理，我們主要工作不是去“考”，而是要激發他們自主自發的執行力和創造力。