薪酬是公司的激勵策略，更是一種激勵文化。說它是文化，其原因是薪酬策略和薪酬舉措是公司經營理念和核心價值觀的集中體現。例如高績效高回報的文化理念與平均主義的文化理念下的薪酬策略和舉措就會大不一樣，前者的變動收入高，收入差距大，而后者則固定收入高，并且不能拉開收入差距。一個具有高激勵的薪酬文化應該體現在與市場接軌、突出個人貢獻和提高投入產出三個方面，以最終達成吸引、保留、激勵和發展關鍵人才的目的。與市場接軌體現了薪酬策略的外部公平性，對外具有競爭力，并在外部薪酬市場發生變化時能迅速做出反應。突出個人貢獻體現了公司的價值分配取向，按照個人的價值創造結果來獲取報酬，以激勵員工實現持續的最佳業績表現。而提高投入產出則一方面通過薪酬結構，規劃員工的薪酬范圍，對人力成本的投入進行總體控制，并在組織內有效地進行人力成本分配；另一方面，通過薪酬機制，促進公司業績的超越、個人業績與專業資質的不斷改進，真正將人工成本轉化為經營成果，使人力成本的產出最大化。打造高激勵的薪酬文化，在薪酬體系設計時可以在以下幾個方面得到體現：

　　一、薪酬體系要基于職位與勝任能力

　　一個員工的薪資多少，取決于員工所在的職位和員工本人的工作勝任能力。職位的價值跟職位上具體的人沒有關系，它只與職位所要求的能力有關系，一個職位的價值是由職位評估來實現的，普遍采用的職位評估是采用要素評分法來完成的，先確定目標職位的能力要素，針對不同職位對能力要素的不同要求，通過計分的方式確定各職位的相對價值，與市場同職位相比對得出各職位的薪級區間。因為在同樣的職位上，不同員工的工作態度，個人素質與能力和工作業績表現存在差異，也就是任職能力不同，為了體現薪酬體系的內部公平性和高績效高回報分配理念，同樣的職位，勝任能力強的員工的薪資就會高，反之越低。所以，一個員工的薪資多少的決定因素是所在的職位和個人的任職能力，當然還要參照外部市場競爭狀況。

　　二、薪酬體系要具有外部競爭優勢

　　薪酬體系一般是固定收入與市場接軌，同時考慮固定收入與現金總收入的市場競爭力，固定收入領先于市場的平均水平。薪酬的市場定位是建立在大量的市場調研的基礎上的，公司可以借助于外部咨詢公司發達的資訊系統，通過對本行業中具有代表性的競爭對手的薪酬調研分析后，將公司的薪酬定位在某個薪酬分位以上，常見的有25分位、50分位、75分位、90分位等，例如某公司將薪酬定在75分位上，就表示該公司比同行業的75%以上的公司的工資收入水平要高，如果一個公司有先進的企業文化、前瞻性的經營戰略、強有力的支持系統和具有戰斗力的員工隊伍，這樣的薪酬定位在市場上就具有很強的競爭力的。當然如果企業在企業文化、雇主品牌方面具有優勢，公司在薪酬的外部定位上低一些，也具有相當的競爭力。
　　三、薪酬體系要與國際先進操作實踐接軌

　　薪酬體現設計在國際性的跨國公司有科學而成熟的做法，尤其是全球性的人力資源管理咨詢公司，由于其強大的外部數據的收集的能力、經過反復實踐的設計軟體工具和相關知名企業的運作經驗，形成了非常標準和有效的設計體系，可以保證薪酬體系的先進性和減少薪酬變革的風險。例如作為職位評估工具的華信惠悅的全球職等系統，其全球職等系統的開發采樣涉及到歐美、亞太地區的110多個國家，8000多家知名公司的2000多個職位，因此具有廣泛的代表性和先進性。該系統的操作由電腦軟件來實現，克服了人為的主觀性和隨意性，該系統根據業務特點及經營規模等因素決定公司的職等級數，輸入電腦的數據包括營業收入、員工總數、市場范圍、產品與服務的種類和復雜程度。輸入以上數據以后，電腦經過自動運算，就可以得到一個公司的最高職級，也就是公司的最高行政長官的職級。例如，某個公司的最高職級是A，則公司所有職位的職級范圍就是1-A.而每個職位的職級范圍則由七個方面的職位要素來確定，包括專業知識、業務專長、團隊領導、解決問題、影響性質、影響領域與人際關系技巧等要素。通過比較不同職位的相對價值來確定位置的薪級區間，整過評估過程都由電腦來完成。

　　四、薪酬體系要將職銜、職位與薪級相分離

　　據我所知，有很多公司的薪酬體系將行政級別（職級）與薪資級別混為一談，比如10級既代表你的薪資級別，也代表了你的行政級別，在管理中極不規范，容易引起混亂。一個科學的薪酬體系應該將行政級別與薪級相分離，形成職銜體系與薪級體系。例如某個公司職銜體系有助理級、主任級、經理級、總監級、總經理級、助理總裁級、副總裁級、首席運營官級和首席執行官級等9個級，形成了職銜提升的通道，它與公司每一個職位相對應，即公司所有的職位都對應于且只對應于一個職級。薪級體系有19個級，形成了19個薪酬晉升與調整通道，它與固定工資收入相對應，就可以形成職銜與薪級有各自的提升通道，自成體系。當然它們之間也有緊密的聯系，一般來講，當職銜發生變化時，薪級也可能相應的調整。但是薪級變化了，而職銜則不一定改變。一些福利由職銜決定，而有的福利則由薪級來決定，比如出差補貼一般由職銜來決定，因為它與所在職位有關，而跟員工工資收入多少無關。而養老保險的購買則由薪級來決定，因為它與收入的多少有關。

　　五、薪酬體系要實現固定薪酬與變動薪酬的結構合理

　　薪酬結構一般由兩部分組成，固定薪酬加變動薪酬，其中固定薪酬是指月度工資和年終雙薪等，為了更好地吸引人才，固定收入要在外部市場具有競爭力，體現職位的市場價值，由職位的相對價值和個人的能力來確定固定薪酬。變動薪酬包括績效獎金、超標獎金和年終獎金以及年終紅利等，它跟員工的工作業績直接掛鉤。變動薪酬體現高績效高回報的原則，激勵員工實現最佳業績，促使公司績效的最大化，對公司業績影響越大越直接的職位，其變動收入越大，變動收入原則上向銷售人員和高管人員傾斜，以激勵產生高績效。薪酬體系要針對職位的性質，對不同層級類型的員工規定固定收入與變動收入的比例，體現薪酬結構的合理性。

　　六、薪酬體系要將變動薪酬與績效考核有機地結合

　　薪酬體系中變動薪酬的大小取決于績效考核的結果，績效考核又分組織績效考核和個人績效考核，引入組織考核系數的目的是員工不但要關注個人績效，也要關心組織績效，大我好了小我才能好，強化團隊合作精神。不同的考核結果對應不同的考核系數，在薪酬結構中每位員工都有一個變動獎金基數，因此員工的個人績效獎金取決于所在組織的績效考核系數、員工個人的考核系數和員工的變動獎金基數，比如辦事處人員的年終獎金除了與個人的考核系數有關，還與辦事處的考核系數與分公司的考核系數有關。上面提到的超標獎金是指計劃目標以上的部分，由公司給予員工提成獎金，是對組織或員工超額完成任務的獎勵。年終獎金是根據員工全年的表現，結合員工全年的整體收入水平，從員工的工作態度、工作能力和工作業績三方面進行年終綜合考評，根據考評的結果確定的員工的年度獎金。可見，無論是員工的績效獎金、超標獎金還是年度獎金都是與員工完成工作的業績緊密相連的，以考核結果來體現，充分體現高業績，高回報。

　　七、薪酬體系在薪酬管理上要實現規范化

　　很多公司在薪酬管理上缺乏規范，比如什么情況下調薪，調薪多少沒有系統的管理，相對比較混亂。個人薪酬本身是保密的事情，但是泄露或打探薪酬的事情時有發生。因此薪酬管理需要很好的規范，才能產生激勵作用：1.對新任職員工、新招聘員工和應屆大學生的定級原則和薪資標準要有統一的規定。2.對不同區域工作的員工應體現薪酬的地區差，通常的方法是系數調節法，以某個城市為標準薪酬系數，其他地區根據數據比照確定地區的薪酬系數，體現薪酬水平的地區差異，解決內部公平性和外部競爭性問題。3.對薪酬調整要實行分類管理。比如職銜調整引起的職級改變的晉升調薪，由年終綜合考評決定的年度調薪，因員工試用合格的轉正調薪，因職位發生變化的職位變動調薪，因工作地點改變的地區調動調薪和特別貢獻的特殊調薪。薪酬管理體系對這幾種調薪的原則、條件和幅度都要有詳細的規定，以實現薪酬管理由人治向法制的轉變。4.加強薪酬的保密管理。薪酬管理要對薪資保密作嚴格的規定。一般來講公司薪資管理縱向透明，橫向保密，就是上司可以知道其所有直線下屬的工資，而同級之間薪酬不透明，不能相互泄露和打探。薪酬管理規定要定義薪酬違規的行為，薪酬違規行為視其情節輕重給予相應的處分，營造一個在薪酬認知上互信的文化氛圍。

　　一個高激勵的薪酬文化除了能很好地吸引和保留人才以外，它還能實現員工對組織的承諾，實現員工的滿意度和敬業度。因此，公司在設計薪酬體系的時候，必須深刻地理解企業文化，并通過系統的薪酬設計來體現公司的文化，將公司的企業文化在制度層面得到體現，這樣的企業也才是具有公信力的企業。同時，薪酬體系也才可能體現價值創造、價值評價和價值分配的人力資源價值管理鏈的內核，才能為實現公司的遠景規劃植入動力強勁的發動機。