面對強(qiáng)大的競爭對手，處于弱勢地位的企業(yè)不可能采取正面進(jìn)攻，需要找到一條對挑戰(zhàn)者來說更有利的捷徑。

　　有專家把市場營銷分成三個時代：短缺經(jīng)濟(jì)時代（即供不應(yīng)求時代）、過剩經(jīng)濟(jì)時代（即大眾化消費(fèi)時代）和豐饒經(jīng)濟(jì)時代（即小眾化消費(fèi)和個人化消費(fèi)時代）。

　　短缺經(jīng)濟(jì)時代，顧名思義，就是只要產(chǎn)品能生產(chǎn)出來，就不愁賣不出去。而大眾化消費(fèi)時代的營銷可以定義為“營銷1.0”，而小眾化消費(fèi)和個人化消費(fèi)時代的營銷定義為“營銷2.0”。我們正在經(jīng)歷著一個小眾化的2.0時代。在不懂得小眾化市場的人看來，全國有多少多少人，每一個人或者每兩個人只要買了我的產(chǎn)品，我的贏利就會非常好。其實(shí)，這恰恰違背了市場細(xì)分這一重要的市場經(jīng)濟(jì)原則。

　　作為中國經(jīng)濟(jì)最重要、最廣泛的基礎(chǔ)和支柱，中小企業(yè)的發(fā)展和壯大以及創(chuàng)新，一直都令人關(guān)注。但沒有行業(yè)領(lǐng)先地位的光環(huán)，沒有最廣泛的市場和渠道，沒有足夠強(qiáng)大的話語權(quán)和制定標(biāo)準(zhǔn)的號召力，缺乏資金、缺乏模式、缺乏成熟的團(tuán)隊(duì)，后院薄弱前方還可能遭遇大企業(yè)的排擠和打壓，再把自己的奮斗目標(biāo)定為做某某老大，趕超某某，成為中國的某某企業(yè)，不次于以卵擊石，為自己樹立難題。追趕未必要跟隨，中小企業(yè)能否尋找到劣勢企業(yè)的創(chuàng)新取勝之道？著名營銷專家高建華認(rèn)為，面對強(qiáng)大的競爭對手，處于弱勢地位的企業(yè)不可能采取正面進(jìn)攻，需要找到一條對挑戰(zhàn)者來說更有利的捷徑。

　　把握大環(huán)境的脈動，圍繞為客戶創(chuàng)造價值，為中小企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，以弱勝強(qiáng)、以小博大，提供了更多思路和途徑。一批中小企業(yè)的嘗試和實(shí)踐告訴人們，位處弱勢而又不甘久居人后的挑戰(zhàn)者，打破均衡、改變地位不僅可能，而且可行。

　　小眾市場也能做出大利潤

　　在大眾化消費(fèi)時代，因?yàn)楫a(chǎn)品高度同質(zhì)化，隨著競爭加劇，很多企業(yè)不得不靠“賣產(chǎn)品，送服務(wù)”來維持生存，但是到了小眾化消費(fèi)時代，這種做法就開始失靈了，因?yàn)檫@與整個市場營銷的大趨勢截然相反。由于對市場經(jīng)濟(jì)理解有限，絕大多數(shù)中國企業(yè)還停留在商品經(jīng)濟(jì)階段，價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)成為必然。

　　在大眾化消費(fèi)市場上，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了微利時代。發(fā)現(xiàn)大眾化市場上尚未被滿足的需求，是中小企業(yè)翻身和發(fā)展的大好機(jī)會，但小眾市場缺少了“廣大”的客戶和消費(fèi)者，如何才能保證利潤？

　　一個產(chǎn)品要想賣出好價錢，一定要讓小眾群體感到物有所值，即可以是在核心產(chǎn)品上有優(yōu)勢，也可以在外圍或外延產(chǎn)品上有優(yōu)勢。

　　德青源雞蛋

　　在價格戰(zhàn)愈演愈烈的時代，反其道而行之的優(yōu)質(zhì)優(yōu)價產(chǎn)品卻在部分消費(fèi)者心目中占據(jù)了一定的地位。比如普通雞蛋賣3元錢每斤，但德青源雞蛋可以買到7元一斤的高價，而消費(fèi)者卻不斷的增長，并成為穩(wěn)定的消費(fèi)群體。德青源雞蛋的營銷人員會告訴你，如何區(qū)分品牌雞蛋與普通雞蛋：

　　品牌雞蛋的品質(zhì)比普通雞蛋的品質(zhì)好很多：比如雞舍寬敞（甚至有空調(diào)），全部采用無抗生素的飼料，這些雞生活在郊區(qū)封閉式的大型養(yǎng)雞場里，有散養(yǎng)的條件（雞可以在山上跑）。

    另外，品牌雞蛋上有標(biāo)識，是何時下的蛋；把雞蛋磕在碗里之后，普通雞蛋的蛋黃是淺黃色，品牌雞蛋的蛋黃是橙黃色；放到鍋里炒，普通雞蛋沒有香味，而品牌雞蛋有那種雞蛋的香味。

　　中產(chǎn)階層看重的是實(shí)實(shí)在在的價值。據(jù)調(diào)查顯示，品牌雞蛋這幾年在幾個大城市迅速占據(jù)了高端消費(fèi)群體這個小眾，北京市據(jù)說就從幾年前的幾千萬上升到了幾個億。

　　對于眾多的中小企業(yè)來說，面對市場上比自己強(qiáng)大的大型企業(yè)和跨國公司，是否就沒有了出路？規(guī)模效益是市場競爭的唯一途徑嗎？在以往的大眾化時代也許是，但是在小眾化時代就不是！

　　美國西南航空公司

　　美國西南航空公司成立于1971年，按照營業(yè)額排名在美國的航運(yùn)市場上進(jìn)不了前5名，但是這家發(fā)源于德克薩斯州的航空公司卻多次成為美國最受仰慕的十佳企業(yè)之一，也是過去幾十年當(dāng)中全美唯一連年贏利的航空公司。這家公司僅為那些有短途旅行需求的兩個小眾群體服務(wù)，即自發(fā)旅游的人和小公司經(jīng)常出差的普通職員（這與美國的休假制度和小公司的經(jīng)營模式有關(guān)），最初是在德克薩斯州的幾個大城市之間開展業(yè)務(wù)。在西南航空公司未進(jìn)入這個短途旅行市場之前，其他航空公司在這些航線上的票價大約是150至200美元，生意并不好，但是西南航空進(jìn)入這個市場后把票價降到60-80美元，開創(chuàng)了全新的廉價飛行業(yè)務(wù)。于是票價高的公司不賺錢，票價低的西南航空卻非常賺錢。

　　根據(jù)目標(biāo)客戶（小眾）的需求來確定價值定位，在“減少門對門的旅行時間”，“體驗(yàn)輕松活潑的旅行生活”和“票價低廉”三個方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于其他航空公司，表面上的缺點(diǎn)卻形成了獨(dú)特“個性”，這些成就了美國西南航空。

　　打破常規(guī)尋找不對稱創(chuàng)新

　　克萊頓·克里斯坦在其《困境與出路》中最早提出“不對稱”的概念，他認(rèn)為，不對稱動機(jī)就是一個公司想做的事情恰恰是另一個公司不想做的事情。其實(shí)，這也恰恰是形成空白點(diǎn)，形成不同的機(jī)會。

　　對于已經(jīng)成功的大企業(yè)而言，營銷傳播模式和渠道模式基本都已定型。因此這些企業(yè)既缺乏營銷創(chuàng)新的動力，也容易限于自己的成功模式，目光狹隘。這就為一些中小企業(yè)打破行業(yè)營銷方式的慣例，提供了絕佳的營銷創(chuàng)新機(jī)會。

　　在創(chuàng)新管理專家吳振海看來，通過營銷創(chuàng)新，突破整個行業(yè)或者市場領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)以為常的營銷模式，選擇市場上現(xiàn)有競爭者沒有想到或者不認(rèn)可的渠道或媒體來開發(fā)市場，就可以有效地避開和大企業(yè)針鋒相對的營銷消耗戰(zhàn)，來求得生存和發(fā)展的機(jī)會。

　　對于中小企業(yè)而言，如何才能打破領(lǐng)導(dǎo)者的壟斷，如何才能實(shí)現(xiàn)對領(lǐng)先者的趕超甚至領(lǐng)先，行業(yè)的后進(jìn)者怎么才能找到生存的立足點(diǎn)進(jìn)而不斷壯大發(fā)展？其實(shí)，在企業(yè)的實(shí)踐過程中，會遇到不同的狀況，讓我們看看它們在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營過程中所進(jìn)行的行營銷創(chuàng)新。

　　中小企業(yè)在過早地暴露自己的雄心后，往往會遭到強(qiáng)勢企業(yè)在傳播媒體上或銷售渠道上的壟斷、封殺或圍追堵截。但是這并不一定是件壞事。任何事情都有正反兩面性。當(dāng)弱勢企業(yè)無法進(jìn)入主流渠道或者主流媒體時，可能恰恰就避開了和市場上領(lǐng)先企業(yè)的正面競爭，反而更加有利于企業(yè)的生存發(fā)展。