激勵的核心在于對員工內在需求的把握與滿足，特別是激勵多元化員工不能“面孔化”和“一刀切”。

　　目前中國經濟已經進入復蘇期，在經歷為期一年的蟄伏后，新一輪的人才爭奪戰即將展開，人力資源管理者應善用激勵機制，來吸引和保留日益多元化的員工。

　　在實踐中，越來越多的企業發現，那些激勵方式簡單化、收入分配職務化和員工個人發展盲目化等缺陷，已經成為有效激勵多元化員工的障礙。

　　如此“多元化”

　　很大程度上，員工多元化管理的概念源自西方國家，隨著時間的推移，已由最初對公平的就業機會的訴求，轉化為現在企業戰略和管理的一種方式。并從對性別、高矮胖瘦、教育狀態、收入狀態和婚姻狀態等表層多元化的關注，轉向注重員工的潛質、價值觀和經歷等深層多元化的層面。

　　而同時，多元化管理關注的重點，也發生了變化，即由最初關注具有不同文化背景和不同需要的人，是否得到了符合他們能力的工作機會，轉化為現在的具有不同背景和需求的人，是否在企業里最大化地實現了自己的價值，并被有效激勵。這個特點集中地體現在80后員工群體身上。

　　“在諾華制藥大概有50%的80后員工，我們很注重這個年代出生的人，這是公司人員多元化管理中很重要的一部分。”諾華制藥公司人力資源執行總監金麗華說，“80后員工群體很特殊，無論是在價值觀上還是在其他方面，我們都不能用老眼光看他們。”

　　諾華制藥員工多元化的另一個群體是女性員工。目前諾華制藥的女性員工所占比例為50%，并有計劃繼續擴大女性員工在管理層中的比例。“我們之所以把女性員工作為員工多樣化管理的重點之一，在于女性在社會生活中擁有多重角色，需要我們在管理中給予特殊關注。”

　　與諾華制藥類似的是，羅克韋爾自動化有限公司也把關注女性員工，作為其人員多樣化管理的重要部分。行業的特殊性、高端的品牌和服務，決定了羅克韋爾的員工需要具備較強的技術背景，這使得其員工構成相對單一。因此，在羅克韋爾并沒有太多80后員工，因此，僅占10%的女性員工成了“寶貝”。

　　除了80后員工和女性員工，在多樣化員工中還有一個重要群體就是“國際化人才”。在并購IBM PC業務后，聯想集團目前擁有兩萬名員工，分布在數百個國家，員工的多元化狀況可想而知。

　　“舉個簡單的例子，當美國的同事來中國出差，他們發現中國人太好客，總是全程陪伴，于是抱怨我們沒有給他自己的私人空間。”在聯想集團人力資源處薪酬福利總監劉建利看來，聯想的多元化管理面臨的最大挑戰在于，來自不同背景的員工在文化、管理風格和期望值上的多元性。

　　無論是做消費類業務的企業，還是處于傳統行業的企業，員工多元化似乎都成了不可避免的選擇，而其動力來自于客戶和市場。

　　換句話說，多元化的員工將更能幫助企業的生意。“那些來自于不同地方和國家，擁有不同年齡和性別、不同經驗和背景的人，往往由于對客戶有著深切的了解，而更容易激發出針對客戶群的創新的火花，也更容易與客戶實現溝通。”華信惠悅咨詢公司北京分公司總經理江為加說。

　　激勵“多元化”

　　對于擁有不同背景和特點的員工，企業是否要在激勵措施上區別對待？“區別肯定要有。在華信惠悅所做的項目里，甚至一些國有企業現在也不再只用一套待遇或標準，來適用所有的人。”江為加說，“企業要對員工群體做一些深入分析，判斷什么樣的激勵方式對他們具有吸引力。”江為加認為，對于80后員工群體來說，在激勵措施上，他們可能更看重短期的現金類的激勵，因此，企業在為80后員工設計激勵計劃時，需要給予關注。

　　而擁有著眾多80后員工的諾華制藥，就注意到了這一點。據人力資源執行總監金麗華介紹，諾華制藥的做法是，每年都會給到年輕員工一個總獎金的聲明，同時培訓他們的直線經理去跟他們溝通獎金情況。“我們會告訴銷售類員工，如果他能在諾華做滿5年，步入公司的步步高階梯，那么5年之后他的工資是現在的3倍。”金麗華說。

　　而作為女性員工群體，由于需求不一樣，所以激勵措施也應該有所側重。以羅克韋爾自動化有限公司為例，會尤其注重為女性員工提供與男性員工同等的事業平臺，并注重平衡其工作與生活。“當公司出現一些特別的職位，我們要求一定要有女性候選人，甚至某些時候會有偏好。”羅克韋爾大中華區人力資源總監孫曉備說。

　　孫曉備介紹，羅克韋爾同時還把培訓作為激勵人才的重要手段。羅克韋爾的銷售培訓計劃已在中國運營了9年，為公司培育了大批優秀經理和技術專家。據孫曉備介紹，在該培訓計劃接受過培訓的員工中目前有80%左右留在了公司。

　　對于表現優秀的員工，羅克韋爾會像私人銀行設有一對一的客戶經理那樣，給這些人才配備一對一的導師，每個月回顧一次；對于中間層20%的人才，則提供普遍化的高端客戶服務；對于大多數普通員工，提供大眾化服務。“對不同的人才一定要有所區分。”

　　華信惠悅咨詢公司北京分公司總經理江為加提醒人力資源從業者，在了解了多元化員工的需求之后，還要注意對激勵計劃進行包裝，并最為重要的一步是，如何將激勵計劃細致地溝通給員工。

　　比如受到金融危機影響，很多企業都在員工激勵措施方面進行了調整，這尤其考驗了人力資源管理者的溝通能力。

　　羅克韋爾自動化有限公司面對成本的壓力，改變了以往的加薪辦法。“我們把錢分成兩半，一半加入基本工資中，一半作為保留的獎金，當員工結束一個雇傭期才能拿到。”人力資源總監孫曉備說，“你敢不敢告訴員工現在狀況發生了變化，我們需要在激勵上做怎樣的調整？你可能會想當員工知道了真相會很慌張，但其實不然，關鍵是每一層的管理者都要具備溝通的技巧。”

　　不光是減少激勵計劃需要注意溝通，就連增加激勵項目溝通也同樣重要。因為注重其中的溝通細節的目的是，確保激勵效果不打折扣。

　　聯想集團在金融危機期間所采取的策略就是后者。“通過分析我們發現，在流動上表現得較為活躍的是高級人才，為了留住他們，我們調整了獎金計劃，讓有業績的員工能拿到獎金，讓績效出色的員工拿到雙倍的獎金。同時，我們還把長期激勵計劃的周期前移。”聯想集團人力資源處薪酬福利總監劉建利說，“一下子有了這么多好處，對員工來說可能會不知所以，我們就逐步與他們取得溝通，告訴他們公司這樣做的理由，從而使該項激勵措施的效果最大化。”

　　包容“多元化”

　　“在談到留人話題時，企業往往會從薪酬上找原因，但很多時候吸引人進入公司時靠得可能是薪酬，但留人時薪酬所起到的作用就不大了。”華信惠悅咨詢公司北京分公司總經理江為加認為，時下很多企業總結出來的“用薪酬吸引人，用文化留人”也是同樣的道理。

　　對于多元化員工，什么樣的文化適用于他們？“多元化和包容性是應該放在一起的，如果沒有包容性，多元化就會被抹殺，因為最后就大家都變成一樣了。”諾華制藥人力資源執行總監金麗華說，“比如當你在采取一些在家辦公、電話會議和彈性工作等激勵方式之前，一定要確保，公司的包容性文化是準備好了的。”

　　而對于如何在企業中建立包容性文化，羅克韋爾大中華區人力資源總監孫曉備則認為，保證多元化和包容性能夠在公司實現的一個重要方面就是領導力。 “要保證多元化的環境和多元化的發展，就要保證一些包容性強的管理模糊度。”

　　孫曉備強調的第二點就是領導力的成熟度。在中國領導力和管理能力通常被提及較多，卻很少強調領導力的成熟度。在培育多元文化時，尤其是考驗人力資源從業者領導力成熟度的關鍵時刻。“在公司中，總會出現不同的聲音，如果你不具備領導力的成熟度將會吃不消。”

　　對于培育多元和包容性文化時，領導力的重要程度，聯想集團人力資源處薪酬福利總監劉建利也持相同看法，他認為多元化本身不是目的，如果管理好會帶來很大的幫助，如果管理不好可能會成為負擔。

　　讓員工充滿工作動機，并沿著共同的目標前進，讓所有員工像企業的高層管理團隊一樣，致力于使企業獲得成功——這是優秀激勵的范本。（來源：首席人才官）