1997年，浦凱旋獨自一人來到中國，臨行前印度老板對他說：我給你14天時間，之后你要告訴我NIIT將來在中國能做什么？

　　NIIT是一家總部設在印度的信息技術（IT）跨國公司，專門提供教育、培訓、軟件解決方案和教育多媒體的上市公司，它的軟件開發資質獲得SEICMMI5級的評估，這是由SEI頒發的軟件能力成熟度模型中最高等級評估，也是全球最早獲得的12家公司之一。

　　當時中國的經濟正處在上升期，調研中浦凱旋發現了一些現象，例如當時全國高校培養的大學生人數只有50萬，其中計算機專業的則更少一些。另外，大多數的企業對“軟件”這一概念不是很熟悉，很多企業愿意把更多的錢花在購買硬件方面，但不愿意買軟件服務。在他們看來，“軟件是虛的東西，不值得去購買”。除此之外，浦凱旋還發現知識產權保護體系在當時的中國還不是很完備，對于一家軟件研發企業來說，這一點相當不利。

　　權衡之下，浦凱旋覺得NIIT進入中國應該放棄軟件開發的業務方向，而著重轉向軟件培訓。根據他的判斷，伴隨著中國軟件業的崛起，將來對軟件人才的需求會越來越大。兩個星期之后，浦凱旋向他的印度老板遞交了一份《NIIT在中國發展培訓業的報告》，在這份報告中，他做了未來5年NIIT應該在中國如何發展的詳細規劃。

　　兩天后，NIIT總部CEO給了浦凱旋一張回中國的機票，說：你可以回去接著做了！

　　就這樣，浦凱旋帶著NIIT總部的使命來到上�；I建NIIT在中國的第一家培訓中心。而他的中國之旅也就此打開。此后數十年，浦凱旋幫助NIIT在中國創立分支機構，根據中國市場定制培訓課程，甚至把家也安在了上海，讓兩個女兒接受中英雙語教育。

　　還算順利的起步

　　問：最初總部為什么派你到中國來？

　　浦凱旋：在來中國之前，我在NIIT已經工作了很長一段時間，從管理到技術再到運營，幾乎每個部門都待過，每一個環節都了如指掌。我想這是我的優勢之一，另外我本人非常喜歡挑戰自我，喜歡未知的事情。其次，NIIT董事局主席非常了解我，他認為我適合到中國市場來發展。再次就是總部對我的信任。

　　問：現在你是外界人眼里的“中國通”，你還記得1997年剛到中國時的情景嗎？

　　浦凱旋：在來中國前，我只去過北京，除此之外對中國再無概念。但我并不擔心在中國會一無所獲，我覺得中國和印度一樣，都是發展中國家，同樣人口眾多，在軟件外包領域，中國未來一定會需要眾多的人才……所以，在印度適用的東西拿到中國來也同樣適用，第一次到中國來主要是找出什么樣的模式更適合中國，是軟件開發還是人才培訓。

　　我當時第一站去的是上海，下飛機買了一張地圖，但看不太懂。第二天，我直奔上海的香格里拉酒店，要求見總經理。過后總經理出來了，我記得跟他說的第一句話是：我是個新來的，我想了解這里的一切。有了那位經理做向導，很快就認識了南京路、淮海路……

　　剛來上海，有兩個人幫了很大的忙，一位就是剛提到的香格里拉酒店總經理，另一個人是華東師范大學計算機學院胡院長，他的英語很好，這對我了解中國的IT行業帶來很大幫助。另外，在一位姓徐的人的幫助下，我還去了上海的人才招聘市場，招到一位名叫Kevin的員工。

　　現在回過頭來看，其實我扮演的不僅僅是管理者角色，更多還是一個創業者。剛來中國時，我只和總部要了一點點啟動資金，之后便再沒向總部伸手要過錢。

　　問：那個時候語言是最大的障礙吧。

　　浦凱旋：剛開始我也覺得語言是最大障礙，但慢慢發現不是，文化才是最大障礙。之后我開始研讀一些中國文化方面的書籍，慢慢有了一定感悟，我覺得很多中國的外企在文化、溝通方面都存在一些難以逾越的鴻溝。我現在經常去大學做講座，講座的主題就是“論中國文化”，我覺得了解中國的文化遠比掌握它的語言重要。

　　問：除了文化，在業務上你遇到什么麻煩沒有？

　　浦凱旋：當然。作為一家外資背景的教育機構，要在中國推廣長期的教育課程，對于當時的中國來說還是一個全新的概念。NIIT在中國推出的第一個課程歷時2年半左右，當時在這方面我做了大量的招生廣告。讓我興奮的是，第一周就有2000多名學生前來咨詢，但很多人對這樣的學校和課程持懷疑態度。在開業的6個月內，我們招收了1000名學生，之后由于場地限制便停止了招生。第一批畢業生有92人，全部實現就業。這讓我感到這一模式可以推廣到中國的其它城市去。

　　文化是外企進入中國的必修課

　　問：已經在中國工作生活了這么多年，你用什么方式去理解中國和它的文化？

　　浦凱旋：理解中國其實就是理解中國的文化。很多人都覺得中國文化就像1+1=2一樣簡單，但我覺得，以儒家思想為代表的中國文化實在博大精深，只有親自體驗過后才能真正認識它，才能與人溝通，才能對發展業務有幫助。

　　這也是我在后來，以一個外國人角度去試圖理解中國文化時才有的感觸，就是當一個人接受另一個國家的另一種文化時，他覺得通過書本、舊有的知識體系就可以理解，便會想當然地先入為主。事實上這是錯誤的，我覺得首先要拋棄舊有的文化體系和觀念，以一種“空杯”心態去感受、接觸新的文化。這就像兩國之間進行政治交談時，很多人都會以自己國家的文化立場去理解另外一個國家，這是不正確的。這也是很多初進入中國的外企領導人所遇到的困惑。

　　問：通過文化你怎么看中國的發展？

　　浦凱旋：現在整個世界還是以美國為中心，但再過20年，世界可能呈四足鼎立狀態

　　——美國、歐洲、中國、印度。任何國家的企業要想持續發展，都不能忽視這四個國家。而在這四大經濟體中，最最難以捉摸的，就是中國。

　　問：你也會把這些觀點和其它剛進入中國的外國人分享嗎？

　　浦凱旋：我現在就有這樣的任務，印度外交部門經常邀請我闡釋中國的文化及經濟發展，平時和一些國外的朋友吃飯、聊天，我也會向他們講述我對中國的理解。我有兩個女兒，都在上海讀書，她們也在學習中文，我覺得這對她們很好。

　　有時我和印度大使聊天時也談到兩國的文化交流，比如選100位印度人到中國來，送100位中國人到印度去，這樣有助于促進兩國間的文化交流。NIIT也嘗試這樣做過，差不多是在兩三年前，我們挑選了12名NIIT最好的學員去印度體驗，第一周學習，第二周純娛樂，中間會有一位印度學生和他們在一起。在這階段，所有的中國學生都要學唱一首印度歌，印度學生要學唱一首中國歌。

　　問：通過這種交流，你覺得兩種文化下的員工有什么不一樣？

　　浦凱旋：現在我們管理層中間既有印度籍員工也有中國籍員工，雙方各有優缺點。印度籍管理人員對做計劃非常擅長，比如你讓一個印度人去制計公司的三年計劃，他會將計劃制訂的非常詳細，里面包含了周邊商業環境是怎樣的？現在的戰略情況如何？三年后戰略目標如何等等。但如果讓他去執行，他會迷茫。中國籍的管理人員恰恰相反，他們制定計劃的能力相對要弱一些，但執行能力非常強。

　　另外一點不同是，在印度，人與人之間的關系都是基于工作和任務的達成，比如一項工作布置下來后，主管可能不停地監督、催促下屬執行。但在中國這一套完全行不通，任務布置下來，你只需要不時地給以指導，幫助他完成任務就好了。中國員工習慣說“到時看結果吧”，至于過程如何用不著你催促、監督。這一點和印度企業管理完全不同。

　　但在這方面，我越來越覺得在中國有很多經理人希望自己工作的像個工人，他們不希望承擔責任，高層讓他做的工作，他做的很好，但他不會主動去想、去做這些工作。

　　問：這也和文化有關。

　　浦凱旋：對，受傳統文化影響。中國的大多數家庭都習慣父親給兒子布置任務，在學校里也是老師給學生布置作業，人們從小就接受這種文化的熏染。但你要知道，作為一家公司，員工的成長才是整個公司的成長，如果員工能主動創造一些事情，公司才會有創造性，從而成長起來。所以，我希望所有員工都能像CEO一樣思考一些問題，主動承擔一些責任�？赡軇傞_始時會犯錯誤，這沒有關系，只要同樣的錯誤不犯兩次就可以。如果不走出這一步，他們永遠都不能成為合格的經理人。

　　問：現在中國有一個現象，畢業生出了校門后要找到一份滿意的工作很難，而作為用人機構的企業，他們一邊抱怨人才緊缺，一邊埋怨學校培養的學生與當下社會企業脫軌。你怎么看這種現象？

　　浦凱旋：這個現象其實并非中國獨有，每個國家都是如此，在印度也存在這個問題，但學與用之間鴻溝最大的，是在中國。這個問題也很難解決，并非一朝一夕的事，這就是NIIT存在的原因，曾有學生給我們留言說，我在大學里學習是為了得到一張文憑，而在NIIT學習是為了得到一份好工作。

　　現在教育體系最好的國家仍然在美國，作為終身教授，他們必須花70%的時間去做教學方法的研究，用在教學上的時間實際只占30%.這也就是為什么美國的學術遠遠領先于全球其它國家的原因。在這樣一種教育體系之下，很多新的企業創始人都是學校的老師或學生，比如YouTube、比如Google、比如Facebook……就是因為他們常年做一些調研，了解社會，了解市場環境。還有一點，美國政府從來不給學校資金支持，學�？砍晒θ耸磕季韬褪杖�學費來維持運轉。中國和印度的大學都靠政府提供資金支持，而非市場化，這也給了學校教師、公務人員相對的惰性空間，反正有政府機構提供資金。

　　我還了解到，中國很多學校的老師更關注學生考試的通過率，而非通過這門課程學到什么。在這方面中印兩國有著驚人的一致。以我女兒的學校為例，他們學校是傳統的美式教育，所以通過他們的家庭作業就能看出兩國在教育方面的差別。我記得女兒有一次的家庭作業是，如果你將來會去火星居住，你應該做哪些準備？對于一個10歲的女孩來說這很難，但她會通過網絡查找一些資料，尋找各種途徑去尋找答案，全面開發學生的想像力和動手能力。再舉個例子，如果在美國讀本科或碩士，尖子生之間的斗爭永遠是在中國人和印度人之間。如果是博士學位，幾乎看不到亞洲人的身影，清一色是歐美人。

　　這也是中國學生缺乏創造性的原因所在，比如MP3有很多品牌，但蘋果的IPOD最受歡迎，原因在于它的外形設計受人青睞。它在中國制造，但設計是在美國完成。從這些例子也能說明，企業的創造性、創新性是從學生時代就培養出來的，而中國恰恰缺少這種創新性和主動性。就當前來看，短期內很難改變這種現狀，所以要寄望于更多的民營培訓公司出現。

　　每天幫助100名學生成功就業

　　問：到目前為止，有多少人在NIIT接受過培訓？培訓后的就業情況如何？

　　浦凱旋：目前已經超過10萬人在NIIT接受過培訓，有98%的人都找到了工作。

　　問：你怎么看這個市場？

　　浦凱旋：在未來10—15年，中國勢必由當下的制造業國家轉型成為服務業為主的國家，GDP增長速度的貢獻也主要來源于服務行業。當服務業發展到一定規模后，與制造業不同，它需要大量人才供應，我們也正在陸續推出相應的培訓課程。

　　問：你的管理風格、領導力有沒有受中國文化影響？

　　浦凱旋：當然有。我覺得評判一個領導者的領導力或成功與否，要看他是否讓自己的下屬成功。以NIIT為例，不管人力資源政策還是業務模式，都必須隨著文化的改變而改變，如果一家外國公司進入中國還沿襲外企那套制度，那它永遠成功不了。NIIT是一家印度公司，它進入中國，必須要讓自己變得國際化，并非把印度的東西帶進來，而是讓其適應中國文化，所以在發展的過程中我們做了很多調整和革新，而且這種調整一直在做。

　　問：NIIT在中國有什么目標？作為這家印度企業的中國區CEO，你做了哪些？

　　浦凱旋：我們的短期目標是到2012年盈收突破10億元，每天幫助100名學生成功就業。

　　中國是一個特殊的國家，很多企業制度在這里行不通，所以我在中國主要做了很多制度變革，這和NIIT全球是不同的。

　　NIIT在中國的策略可以解讀為：我們是全球化的企業，本地化政策。在這方面，很多在中國的外企恰恰相反，他們是都是全球化制度，本土化的企業。

　　問：但不執行全球化制度或執行層面打折扣，是很多外企分公司的經理人遇到的壓力，你是如何處理的？

　　浦凱旋：的確如此，這方面壓力的確存在。通常在執行這些全球化的策略前我會咨詢相應的專家，請他們解讀相關策略放在中國是否可行。當然，我的上司也會提出質疑，通常我會拿出這些觀點來與他溝通，我會告訴他：如果要成為全球化的公司，首先要變成一家本土化公司。所以，對于我來說這是一項艱巨的任務，你必須要不斷地和那些不了解中國國情的人去溝通、解釋。（來源：管理者club）