索尼董事長盛田昭夫是一個非常重視團隊執行力的老板，只要有空，他就會按照慣例走進職工餐廳，與職工一起就餐、聊天。多年來，他一直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關系。

　　一天晚上，盛田昭夫照例走進了餐廳，他馬上發現一位年輕職工的情緒很低。于是，盛田昭夫主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業于東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。但是，進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。”

　　“嗯。那分配給你們團隊的任務完成得怎樣呢？”

　　“很糟。簡直一點執行力都沒有！”

　　“你知道什么原因嗎？”

　　“坦率地說，我這位課長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得課長批準。我自己的一些小發明與改進，課長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優厚的工作來到這種地方！”

　　員工一席話，令盛田昭夫十分震驚。他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，作為中層管理者，應該關心團隊成員的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路。于是，盛田昭夫提出了改革人事管理制度，提高團隊執行力的一系列方案。

　　日本企業如此，中國企業更是這樣。改革30多年來，作為企業的規模化發展很快，但作為中堅力量的團隊執行力卻提升很慢，并嚴重阻礙了企業實現利益最大化與可持續發展。大量事實證明，企業的短板在中層，具體表現在如下四個方面：

　　短板之一：依托高校培養出來的中層經理人，好看不適用。比如高校商科學生，他們需要在真實的商業環境中經過一番浸淫，學會如何執行具有實踐意義的商業戰略，但高校的商科教授都只是理論高手，太缺乏實際經驗。就像大部分代工企業一樣，大學制造出來的是一批又批如出一轍的商科畢業生，一旦面對競爭性的商業環境就措手不及。

　　短板之二：企業的培訓預算在不斷攀升，但沒有一個系統的管理基礎架構，無法指引和訓練中層經理人如何發展及執行戰術性項目，從而造成智力資源的巨大浪費。表現在企業內部沒有人去指導培育那些還沒有能力承擔具體的商業任務的聰明而積極的年輕人。雖然內部培訓極力從中國傳統文化中尋求答案，實際上不僅沒有解決這個問題，反而使之更加復雜。

　　短板之三：太過強調戰略理念的設計，忽視了戰術執行能力的提升。雖然可以把設計植入先進國家、高端領域，制造技術也可以一攬子采購，但缺少在管理和營銷領域上全面整合能力和經驗。比如在廣告調查、價格體系、投資回報分析、包裝設計、競爭情報、分銷策略、零售店選擇、商店布局、客戶信息系統、忠誠度項目、媒體投放、促銷活動以及其他戰術性實踐上，很多企業都沒有找到適合自己的一套系統、一套專門的方法以及手段。

　　短板之四：缺少具體的分析方法和技術，難以用較低的總成本分析去支撐不斷攀升的價格體系。這些戰術執行中的功能性問題幾乎出現在所有的管理領域，包括財務、人力資源、調查研究、市場營銷、企業運營、物流以及一般的管理中。隨機、隨意的感性行為充斥中具體執行運作之中。

　　對此，麥肯錫咨詢公司提出了一套完備的解決方案，其中有三種的解決思路最為有效：自上而下形成公司文化；跨部門重新設計和整合；自下而上實現目標和解決問題，并用通用電氣的成功案例加以詳細分析。

　　針對文化建設，通用電氣采取自上而下形成公司文化，分為三步走：

　　第一步，在“快速、簡捷、自信和工作不分彼此”的基礎上建立起一種文化，樹立起一個明確的由業績導向的理想，使通用電氣公司能在它選中的行業中名列第一或第二；

　　第二步，通過一個被稱為“再想一想（Work-Out）”的旨在消滅不必要工作的放慢節奏的過程；

　　第三步，再通過一個被稱為“最佳實踐”的旨在擴大成功事例的過程，著重強調組織的簡單化用公司的人財物力和關注來支持處于各個層次上的人們，特別是第一線的人們，給他們必要的解決問題的技能、決策的技能和相互配合的技能。

　　針對其后的跨部門重新設計和整合、自下而上實現目標和解決問題，麥肯錫以通用電氣公司屬下的索爾茲伯里工廠為例進行了分析和評價：

　　原先傳統的層級制共有五個管理層次，通過定單、規則和程序進行管理，采用命令——控制原則，注重個人責任，交貨期為三周。改革后，層級減少為三級，形成自我管理團隊組織；根據重新設計的流程取得的業績來發放薪金和獎金；交貨期縮短為三天，降低成本30%，顧客抱怨減少10%.（來源：網易博客）