我們習(xí)以為常的情況是，公司期望員工們能夠來上班，干活，然后……嗯，然后第二天又重復(fù)這個過程，第三天也是，長此以往。作為回報(bào)，工人們拿到一份薪水，做得好的還有獎勵。除了固守這種社會契約，雙方都不對彼此抱有強(qiáng)烈的期望。

　　如今，這種契約正被改寫。15年前還只是領(lǐng)導(dǎo)者們工作雷達(dá)屏幕上的一個小小光點(diǎn)，現(xiàn)在卻成了一種主流看法。員工們希望感受到自己與工作緊密相聯(lián)，而企業(yè)也日益發(fā)現(xiàn)一個事實(shí)，即讓它們的員工更有效工作的正是工作本身。在激烈的競爭氛圍中，企業(yè)欲提高生產(chǎn)效率、改善客服質(zhì)量以及留住更多人才，就要知道增強(qiáng)員工的參與性比以往更為重要。然而，要想吸引員工積極參與，在今天也不是一件容易的事。

　　當(dāng)經(jīng)理人日復(fù)一日耗費(fèi)越來越多的時(shí)間和其他管理者開會，他們和下屬之間的互動也產(chǎn)生了裂隙，而且日益變大。與此同時(shí)，員工渴望領(lǐng)導(dǎo)者理解他們，理解他們所做的工作，他們不喜歡在實(shí)際工作中消失了的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　管理層與員工互動

　　什么都比不上管理者和員工之間的直接互動。送幾個管理人員去進(jìn)行員工參與度培訓(xùn)，就奢望能夠在一夕之間締造一個具有高度參與性的組織是愚蠢的想法。培訓(xùn)僅僅是一個開始，結(jié)束培訓(xùn)后，緊接著應(yīng)該給他們時(shí)間和機(jī)會去聚在一起，相互分享所學(xué)，以便與時(shí)俱進(jìn)。

　　當(dāng)然，你可能想要了解你的努力是否奏效，那就直接詢問員工吧。久而久之，你就能夠把握所在組織參與度的趨勢和基準(zhǔn)，并以此與其他公司進(jìn)行比較。盡管如此，要當(dāng)心不要把這種考察引向那種“溫度計(jì)解決方案”——只有數(shù)據(jù)，卻未理解背后的原因。

　　例如，一家企業(yè)最近仔細(xì)鉆研了他們最新的員工參與度調(diào)查結(jié)果，員工的認(rèn)同度降低的事實(shí)讓高管們陷入憂慮。于是，公司做出回應(yīng)：實(shí)施一項(xiàng)員工認(rèn)同計(jì)劃，統(tǒng)一著裝標(biāo)識，對高效能予以金錢獎勵。一年之后，管理層焦急地等待新調(diào)查結(jié)果的出爐，令人沮喪的是，沒有任何改善—員工的認(rèn)同度一如既往的低迷。

　　實(shí)際上該公司就是創(chuàng)造了一個典型的溫度計(jì)解決方案：查出問題，提出解決方案并予以執(zhí)行，其間卻沒有和參與調(diào)查者進(jìn)行溝通。

　　其實(shí)只要組織與員工進(jìn)行簡單對話，公司的領(lǐng)導(dǎo)者們就會明白，員工最想要的無非是希望領(lǐng)導(dǎo)層能夠認(rèn)可他們的艱苦勞動，理解他們的日常所作所為。說白了，他們只是想要領(lǐng)導(dǎo)者對他們的辛勞聊表謝意，想要領(lǐng)導(dǎo)者幫助他們解決那些給工作造成困難的棘手問題。

　　一家大型廣告公司的領(lǐng)導(dǎo)者采取的方法與此形成鮮明對比。他們明白，員工參與度低的問題不僅僅表現(xiàn)在調(diào)查中，也反映在高離職率上。于是公司組織了一系列員工小組，與他們分享調(diào)查結(jié)果，詢問他們?yōu)楹螘�做出如此反�?yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者通過這些討論了解到，盡管工作挺刺激，但是長時(shí)間的工作、頻繁的出差、開不完的會，還有一周7天、每天24小時(shí)無休的電子郵件還是將員工的熱情和體力消耗殆盡。于是管理層和員工一起進(jìn)行了一系列的改變，包括推出無會議日、無電郵周末以及無出差周，結(jié)果不僅提高了員工的忠誠度，客戶也增多了。

　　參與執(zhí)行員工自己的目標(biāo)

　　太多公司都沒弄清楚參與度對于公司的重要經(jīng)營項(xiàng)目所具備的影響。忙碌的領(lǐng)導(dǎo)者們不但沒有認(rèn)識到參與度在整個組織中可能發(fā)揮的有利作用，還將參與度視作另一項(xiàng)待考核的任務(wù)，而試圖平衡多種競爭需求，這樣它就變成了一個負(fù)擔(dān)。我們和一家保健組織合作時(shí)了解到一些一手信息。他們的中層管理者們沒能在員工的參與性和諸如成本、質(zhì)量以及病人護(hù)理等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間建立積極的聯(lián)系，結(jié)果員工的參與性也終結(jié)在了不斷變化的“墓地”中。

　　另一方面，保險(xiǎn)巨頭好事達(dá)（Allstate）在重新規(guī)劃旗下的Customer Enterprise Services（CES）時(shí)，將員工的參與度置于核心地位。CES有6000名員工、18個地方分支機(jī)構(gòu)，為好事達(dá)公司的呼叫中心和后臺運(yùn)營部門提供 IT支持，每年處理5億單顧客業(yè)務(wù)。在重建之前，CES的內(nèi)部和外部顧客對所接受的服務(wù)都不滿意，同時(shí)CES還承受著削減成本的巨大壓力。為了挽救這種困局，所有層級的員工都聚集一起，在幾個月里召開了一系列的會議，研討如何改善組織運(yùn)行。

　　今天，CES團(tuán)體已經(jīng)擺脫了預(yù)算難題，如計(jì)劃所定有數(shù)百萬美元入賬，在7個月里顧客滿意度就從77%躍升到84%，好事達(dá)公司在一年半里也獲得了15 倍的投資回報(bào)。CES副主席巴德（John Bader）說：“讓機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)虧為盈，需要我們創(chuàng)造一個安全的氛圍，重視每個人的意見。我們尊重差異，我們會清晰地劃分實(shí)際的工作行為和預(yù)期結(jié)果。”

　　將員工參與度和重要經(jīng)營項(xiàng)目聯(lián)系在一起只是等式的一邊，和它一樣重要的是，管理層不能將員工的參與性視作單行線。讓員工參與到企業(yè)的目標(biāo)中來和讓領(lǐng)導(dǎo)者參與其員工的目標(biāo)同等重要，高級經(jīng)理人要能展現(xiàn)出這樣一種態(tài)度：每種意見都很重要，每個人工作時(shí)所關(guān)心的事都不是小事。

　　例如，波音公司的領(lǐng)導(dǎo)層曾面臨員工的怨憤情緒，這種情緒以高損耗率和低產(chǎn)出率的形式表現(xiàn)出來，隨之而來就是美國歷史上最大的白領(lǐng)罷工。后來，公司命令所有層級的領(lǐng)導(dǎo)者都去與他們的下屬對話，談話圍繞兩個問題：“工作的時(shí)候什么對你來說很重要？為什么？”以及“你希望在自己的工作團(tuán)隊(duì)看到哪些改善？”

　　管理人員與員工就第一個問題進(jìn)行單獨(dú)討論，然后團(tuán)隊(duì)一起討論第二個問題。走完整個流程后，調(diào)查顯示員工滿意度躍升了40個百分點(diǎn)。3年之后，80%曾經(jīng)參加過罷工的員工投票支持延長他們的合同。

　　允許員工“擅作主張”

　　最近，我問百思買（Best Buy）公司的一個收銀員在那兒工作怎么樣。“我愛這個地方。”她答道，“他們相信我會做出正確的決定。在這里，我能做我認(rèn)為是對的事，而管理層會支持我。”

　　挑戰(zhàn)激發(fā)著人們的工作熱情。當(dāng)你的工作需要一些略微超過自身能力的技能時(shí)，你會積極去培養(yǎng)這些技能。通過允許員工擅作主張，允許他們插手那些此前可能是留給高于他們級別的人做的項(xiàng)目，員工可能會覺得他們在組織中更有地位，或者，至少是更重要。

　　關(guān)鍵在于讓員工盡可能多地對他們自己工作中的問題做決定，并且給他們時(shí)間和資源去實(shí)踐他們的設(shè)想。

　　如果能夠參與那些對他們來說重要的項(xiàng)目，員工就會有更強(qiáng)的參與感。這可能包括找到新的、更好的方式來從事一項(xiàng)工作。

　　West Monroe Partners是芝加哥一家連續(xù)被評為最佳工作場所的咨詢與專業(yè)服務(wù)公司。他們的“首席計(jì)劃”鼓勵員工去實(shí)踐那些他們對之有動力和熱情的想法。這里的員工可以自由地去確定一個需求，然后寫一份計(jì)劃。如果建議得到批準(zhǔn)，他就會得到該項(xiàng)目的預(yù)算資金，還能夠招募其他人參與進(jìn)來。“在招聘中我們用首席計(jì)劃來描述這些項(xiàng)目，”公司的人力資源主管麥吉斯克（Paulette Mckissic）說，“從在公司內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和主人翁精神的需求中衍生出來的東西，已經(jīng)成為我們這里的差異化特征。”

　　形成新的變革管理心態(tài)

　　有眾多企業(yè)還在使用一個已經(jīng)過時(shí)的管理模式，將有意義的員工參與行為排除在外，直至高層團(tuán)隊(duì)做出所有關(guān)鍵決定之后才想到員工的參與。

　　卡爾加里地區(qū)保健組織（Calgary Health Region）是艾伯塔健康服務(wù)組織（Alberta Health Services）的一家分支醫(yī)療保健機(jī)構(gòu)。其員工和病患都為排在醫(yī)院專家診室前長長的候診隊(duì)伍而苦惱，為了克服這個難關(guān)，超過250個病患和他們的家庭成員、醫(yī)生、秘書以及決策者聚在一起，開了兩次會議來討論每個人都最關(guān)心的問題：為病人提供高質(zhì)量的治療。

　　你可能會認(rèn)為在重新設(shè)計(jì)這個體系時(shí)引入那么多人或許會引發(fā)混亂和誤解，為什么不干脆找一些聰明人來，讓他們坐在一間屋子里解決問題呢？但是會議參加者們組成了一個相關(guān)人員的共同體，他們不知疲倦地工作以實(shí)施一個新的分配系統(tǒng)。和以往相比，今天卡爾加里的醫(yī)生和工作人員能夠?yàn)楦�多的人提供高效及時(shí)的診療，而看專家的等待時(shí)間下降了10到40個百分點(diǎn)。

　　另一個擯棄了舊式變革管理方法的公司是位于加州舊金山市的貝瑞特-科勒出版社（Berrett-Koehler）。這家公司的銷售曾遇到過很大滑坡，可是他們沒有解雇員工。管理層和員工們共同決定，除了工資最低的那些工人，其他所有人臨時(shí)減薪10%，包括管理層在內(nèi)都沒有獎金。所有員工都被動員起來尋找其他削減開支、提高銷售的方法。結(jié)果貝瑞特-科勒的業(yè)績再次提升起來，成本降到比預(yù)期的還低，到2009年底終于開始盈利。隨著財(cái)務(wù)表現(xiàn)持續(xù)好轉(zhuǎn)，公司正恢復(fù)到原先的工資水準(zhǔn)。

　　讓員工參與到?jīng)Q策過程中來，就是我們所說的新型變革管理。實(shí)際上，我們大都知道有意義的參與對于在工作中創(chuàng)造有價(jià)值的共同體十分關(guān)鍵，反之亦然。新型變革管理意味著，領(lǐng)導(dǎo)者們必須通過讓組織內(nèi)外的各種利益相關(guān)人員參與進(jìn)來，來拓寬參與的圈子（不再只限定在高級領(lǐng)導(dǎo)者的小團(tuán)體里）；用多種多樣的方法和技術(shù)將人們彼此聯(lián)系在一起；創(chuàng)造共同體，給人們提供平臺以使他們在會影響到自己的變革行動中表達(dá)意見；進(jìn)而在整個過程中促進(jìn)信任、誠實(shí)和公平的實(shí)現(xiàn)。

　　最重要的是，高級經(jīng)理人必須保證和員工持續(xù)進(jìn)行對話。一切只要從向你的員工提一個簡單的問題開始：“你在工作的時(shí)候關(guān)心什么？”

　　1.當(dāng)下的時(shí)代，員工的個性化訴求在“倒逼”企業(yè)家和經(jīng)理人，用心去管理員工沒有錯，但企業(yè)人數(shù)眾多，如何能夠使每一個員工的個性化訴求和發(fā)展要求都得到滿足呢？

　　2.專家說，正常的職業(yè)人有八個需求，包括案例的德勝洋樓連員工的生老病死都會關(guān)注，這的確是非常優(yōu)秀的企業(yè)。其實(shí)對中國人來說，這并不陌生，過去在一個單位，就能保障員工的一輩子，可對于很多企業(yè)來說，涉及到管理成本過分昂貴的問題，畢竟不是所有企業(yè)都是財(cái)大氣粗和處在壟斷地位或有體制內(nèi)保護(hù)的國有企業(yè)。是否在關(guān)注員工和企業(yè)的成本之間達(dá)到一個平衡點(diǎn)呢？是的話，怎么找到這個平衡呢？

　　3.關(guān)注每一個員工，說法很好。但畢竟企業(yè)是有核心員工的，關(guān)注是否也有輕重緩急之分，不能搞平均主義，怎樣安排和取舍？

　　4.員工個性化訴求應(yīng)該得到尊重，企業(yè)要從哪些方面來理解自己的員工呢？是員工的個性需求？還是員工的職業(yè)理想？或者是員工當(dāng)下的個人困境？ （來源：卓博才經(jīng)）