管理學大師德魯克認為：管理是界定組織的使命，并激勵和組織人力資源來實現這個使命。對于企業而言，界定使命是企業家的根本任務，激勵和組織人力資源是領導者的基本能力，將兩者統一起來就是管理。他認為，教會員工主動承擔責任做工作永遠比被動地接受命令有效得多。管理是心與心的交流，管理者理解員工，員工就會理解企業。

　　“誰是企業的主人？”從理論上而言，標準答案并不難得出，員工是企業的主人，當員工發自內心地、積極地工作，就會為企業創造出巨大的財富，無論是物質上還是精神的。然而，如何讓這一理想境界成為現實，讓人力成為企業的資源而不被視作成本，卻是需要管理者深入思考和實踐的。

　　據Hay（合益）集團大中華區咨詢總監兼調研部負責人陳城介紹，現在企業已經意識到了這個問題，尋找Hay（合益）集團做員工滿意度和忠誠度方面咨詢服務的企業“很多很多”。他們的相關客戶中外資和內資大約各占一半，而在內資企業當中，民營企業占到了一半左右，并且呈現上升趨勢。

　　員工個性化訴求在“倒逼”

　　“員工都是活生生的個體，尤其在今天的互聯網時代，年輕一代無論是在眼界、知識結構還是訴求上都有了很大的變化。管理者要最重要的就是發現他們的訴求。”心融集團總裁、著名應用心理學專家馮耘這樣對記者說道。

　　從理論上說，“一個正常的職業人，他有八個需求，職業發展、人際關系、健康、戀愛婚姻、家庭、親子問題、個人興趣、生涯規劃。但其實呢，我們的管理者，往往只愿意‘購買’職業發展這一塊需求，其它都不要，但一個活生生的人，他的需求是全方位的。”馮耘笑言，所以他把這叫作“買一搭七”，這是企業家必須去面對的問題。《世界經理人》關于員工忠誠度的調查也顯示，企業對員工需求的滿足不當在很大程度上造成中國企業員工忠誠度和幸福感的相對偏低。

　　說到員工的歸屬感和幸福感，本期專題的案例之一德勝洋樓可以作為典型之一。德勝大部分的工人都來自農村，通過企業“誠實、勤勞、有愛心、走捷徑”的價值觀，德勝將他們轉變成為專業的產業工人，并使他們成為出色的“好”員工。而企業讓員工可以每月預先支取生活費；不用領導簽字就可以隨時報銷；每年還有機會出國旅游；甚至公司會為“終身員工”養老送終。

　　馮耘提及，海爾總裁張瑞敏提出一個倒逼理論，就是市場上客戶個性化的需求，在倒逼企業改變營銷改變流程，這是企業適應全球化時代必須的選擇。馮耘則認為，隨著互聯網時代的到來，企業員工的個性化訴求也越來越強烈，對企業家和經理人形成“倒逼”。企業必須要以為員工服務的意識來對待員工的訴求。

　　中信銀行信用卡中心就是把員工當作客戶來服務。中信信用卡中心培訓與發展中心總經理劉惠認為，“把員工當客戶，傾聽他們的聲音，幫助他們減輕壓力和建立自豪感，最終會激發他們的主人翁意識，增進員工對企業的忠誠度。”

　　針對員工差異化、個性化的需求，中信銀行信用卡中心制定了不同的策略。像對一線員工，會為他們挖掘工作價值，幫助他們成長。在提升一線員工忠誠度上，中信主要采取三項舉措。首先是建立員工的自豪感。中信信用卡中心現在成為國內盈利最快的信用卡中心，員工與企業一起成長，企業的成功讓員工有自豪感，從而激發員工的高績效。第二，挖掘工作的價值。一線員工的工作，直接面對客戶，要充分理解工作的內涵才能激發責任心。比如卡中心一線催收人員，簡單理解他的工作重點就是催收。然而，是催收的高手，還是債務重組專家？對員工而言將產生截然不同的效果輸出。當催收人員收到客戶的感謝信。員工找到了價值和滿足感，就激發他主人翁的意識。第三，建立多條發展通道，創造機會讓員工發展。比如客服員工就有三條職業發展通道，五級的專業序列。在通過資質考試后，員工也可以在各個序列之間進行橫向流動。

　　為員工打開進取通道

　　訴求是個性化的，同樣是二三十歲的員工，高科技企業的工程師和一線操作工，訴求當然是不一樣的。馮耘認為，根據他們與企業人打交道的經驗，最大的區別就在于對目標的認同感是不一樣的，“層次比較高的員工，個人的夢想是比較明確的，他們對實現目標的支持系統特別在乎，而基礎性員工，則是更多要滿足他對未來安身立命的基礎工作的需求，當然，他也同樣看重未來的發展，比如說組織企業引進一些為他們充電的課程，非常受歡迎。”

　　被CRF機構授予“2011中國杰出雇主”的羅氏診斷，就是一家典型的高科技企業。羅氏診斷中國人力資源總監張紅霞女士介紹，羅氏診斷的員工把職業發展的計劃看得比當下的薪水福利還要重要。“我們公司的平均年齡還不到31歲，所以相對來講還是非常年輕的組織。在這么年輕的組織里面，每一個人都希望能夠有更好的發展前途，公司要提供這個平臺讓他發展。當下的中國年輕人都非常有事業心，負責任的企業應該支持他們。同樣，公司也需要沖勁十足的年輕人。”張紅霞認為，也正是因為羅氏診斷有眾多優秀的員工，所以實現了兩年翻一番的出色業績。

　　數據顯示，羅氏診斷的員工流動率遠遠小于市場上的水平。而同樣以年輕員工為主的巨人網絡，面臨的員工流動壓力卻是很難避免的，因為它處在一個快速發展和充滿誘惑的行業。好在巨人有位優秀的，感召力在中國企業界可算一流的老板史玉柱，總裁劉偉認為，有才華的人，都是想好好做事的，而每個人獨立做事也知道自己未必都能做到史玉柱這種格局，所以有他在，也可以聚集更多的人才。于是，巨人筑巢引鳳，給大家提供一個“”在“聚人的平臺，這個平臺上做事，相對于獨自做事，效果要好，賺錢要多，做得事情也更風光”。

　　在中信信用卡中心，40多位中高層主管構成中信信用卡的管理班子，擁有高學歷、優秀的工作經歷，這些條件使卡中心中高層經理人極容易成為獵頭的目標。中信為了留住核心干部，從選人開始，在工作中充分授權和溝通，讓其事業發展與卡中心發展實現雙贏。聘用中高層經理人，中信會請Hay（合益）集團進行測評，在經理人到崗位之后，公司還會幫助經理人盡快適應企業的文化。卡中心還定期派經理人到國外合作方學習、交流，提高他們的視野和國際化能力。

　　作為人力資源總監，張紅霞認為，每一個員工都看重自己在公司的發展，而為了給羅氏診斷員工更好的發展，企業的架構里必須要有接班人管理計劃，讓員工看到自己事業發展的通路在哪里。實際上，人力資源的目標和業務目標一致，人力資源都是為了支持業務戰略取得的成功。在羅氏診斷，人力資源部定位在“業務伙伴”的角色，除了傳統的人力資源職能，更注重與各部門緊密合作，成為業務部門值得信賴的伙伴，提升公司的領導力，提升核心競爭力。如何留住和培養人才是羅氏診斷中國業務持久發展的重要戰略之一。“我們希望將羅氏診斷打造成學習型組織，促使每位成員不斷學習和發展，并從中實現、完善個人的價值體現。”

　　本著這樣的理念，羅氏診斷建立了多元化的學習與發展體系。一方面，公司注重員工個性化職業發展需求，實施導師計劃，鼓勵員工和主管間積極地互動與溝通，為員工提供有針對性的方案和發展機會。2009年，公司培訓的總人次超過了1，000人次，2010年更是達到1，500多人次。另一方面，羅氏診斷利用全球集團平臺，開展“全球管理實習生”的培訓項目，為高潛質人才提供全球學習機會，進行多視角深入體驗。

　　快樂，源于用心交流

　　馮耘的心融集團為中國企業提供EAP服務，他們的口號叫做“讓企業沒有不快樂的員工”。馮耘說，充滿怨氣的員工就像企業的“毒資產”，而快樂的員工就是企業的正資產。當沒有不快樂的員工，員工成為企業的主人后，企業想不優秀都難。他也承認，這是一種理想境界，是企業應該無限去追求，而始終在路上的。而《世界經理人》調查顯示，近半數的企業人對于所在企業缺乏感情，讓員工做主，中國企業還任重道遠。

　　根據Hay（合益）集團陳城的介紹，如果把員工敬業度作為橫軸，企業提供的組織支持度作為縱軸的話，可以把員工對企業的滿意度分為四類，分別落在“漠然”、“有效”、“低效”和“受挫”（如左圖）。員工敬業度和組織支持度兩個維度的相交，得到員工有效性矩陣；在決定員工績效高低上，它們的重要性是等同的；而且，這兩種結果相輔相成—單顧一邊不可能取得成功；對于受挫的員工需要給予特別關注，因為他們通常很快會轉變狀態。

　　很顯然，當組織支持度和員工敬業度都達到較高時，員工的滿意度才會落在“有效”。企業自然都會希望員工的滿意度落在“有效”，然而在企業中，“漠然”、“受挫”乃至“低效”都大有人在。

　　馮耘認為，除了基本的八大需求，企業要耐心地去發現員工個體的訴求，進而創造出一些需求。“這種花費，其實跟企業的營銷成本和招聘成本相比，是很低很低的。”

　　陳城也有同樣的意見，在Hay（合益）集團2010年11月發布的一份藍領工人報告中指出，在薪水之外，管理層與員工之間的深入交流是最弱項。“建議企業抽出一些時間去思考日常生活中真正對體力勞動者產生重大影響的因素，例如，餐廳食物質量、休息制度以及工作環境的整潔度。這些細節只需企業花費很少，但卻對增長員工士氣有著長遠的影響。”

　　不少成功的企業家其實都在此方面有所關注，例如威盛電子和宏達的創始人王雪紅，身為女性企業家，她承認個人溫情是她管理風格中的一個秘密武器。她說，她領導方式中最重要的一個方面就是了解員工的情況：“我如何發現他們的天賦，讓他們獲得成功？跟他們交談，他們感到你喜歡他們、你的確每天都在為他們著想。”（來源: 《世界經理人》雜志）