我們必須削減500萬美元的預(yù)算讓各部門的頭決定哪些人該留，誰是最多余的人，給他們遣散金讓他們體面地走人。

　　當(dāng)企業(yè)銷售額減少、利潤下降或市場嚴(yán)峻時企業(yè)總裁的辦公室里常常會傳來這樣的話。

　　但是當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人急于削減成本時，他們很可能會錯誤地裁掉那些有助企業(yè)重整雄風(fēng)的員工。而裁員通常會帶來的另一個問題是被裁掉的員工心情沮喪，徑直投入競爭者的懷抱或在離開之前搞些破壞。

　　以下七個步驟就是為解決這些難題而設(shè)。

　　第一步：把實(shí)情告訴員工

　　一旦公司高層認(rèn)識到企業(yè)面臨危機(jī)不得不削減成本時首先要把目前面臨的嚴(yán)峻情況誠懇地、清楚地告訴員工確保每一鱸憊ざ劑私獾較嗤�的信息�?/P>

　　員工們想知道：這樣的情況為什么會發(fā)生？糟糕到什么程度？會采取什么措施？有多少人必須離開？什么時候離開？遣散金有多少？公司會不會幫他們推薦工作？以后還有沒有可能再回到公司工作？那些留下來的員工也想知道是不是還會有第二批裁員計(jì)劃，什么時候裁？

　　分享壞消息是件困難的事情，遵照以下規(guī)則可以舒緩管理人員和員工們所承受的壓力：經(jīng)常溝通使員工們習(xí)慣于聽到公司出現(xiàn)變動的消息。通過每天更新的電子郵件員工們對公司的情況了然于胸。有些人并不喜歡這樣的溝通但至少可以保證當(dāng)他們想知道信息時，可以隨時獲得。

　　制定一個清晰的、前后一致的溝通計(jì)劃。由公司來判斷應(yīng)該發(fā)布什么信息發(fā)布前由誰來批準(zhǔn)以何種方式進(jìn)行溝通。

　　不要輕易許諾。不管發(fā)生什么員工們都想知道所有的細(xì)節(jié)。如果要凍結(jié)工資，他們想知道會持續(xù)多長時間。管理人員應(yīng)做好充分準(zhǔn)備對員工可能會提出的典型問題反復(fù)練習(xí)回答。不管是好消息還是壞消息把真相告訴員工永遠(yuǎn)是最好的辦法。

　　定期給員工把脈。那些沒被裁掉的人感覺松了一口氣但如果企業(yè)的情況沒有明顯好轉(zhuǎn)，他們的情緒很快會發(fā)生變化。好的管理者不僅在企業(yè)裁員時期關(guān)注員工的情緒在裁員后也應(yīng)繼續(xù)對此加以重視。

　　第二步：確定削減成本的三個回合

　　削減成本應(yīng)包括三個回合：第一回合是從整體上削減成本，但是不裁員；第二回合是以不同于傳統(tǒng)意義上的雇傭關(guān)系的方式留住人才從而削減成本；如果經(jīng)過前兩個回合，還必須進(jìn)一步削減成本，就只有裁員了。

　　削減成本必須有周密的計(jì)劃，組織高水平的工作組來處理這個問題。這樣做可能會花費(fèi)比較多的時間但是會使管理層最后的決定更容易被接受。大企業(yè)的裁員在不同部門或單位應(yīng)保持政策的一致性和連貫性以確保公平。

　　同時還必須計(jì)算短期的得失和長期的得失。裁員短期的收益包括人員工資、福利和獎金的減少，成本包括裁員所付出的補(bǔ)償金和遣散金。裁員長期的收益是降低了人員成本，代價(jià)是將來再雇用新員工的時候，需要支付選拔、錄用和培訓(xùn)的費(fèi)用，這些都會在很大程度上抵消企業(yè)通過裁員獲得的短期收益。

　　第三步：決定誰留下，誰離開

　　管理人員必須為每一位員工在以下四個選項(xiàng)中選擇一個：

　　（1）保留并作為全職員工；（2）繼續(xù)雇傭關(guān)系但縮減工作時間；（3）特殊雇傭關(guān)系比如按外包合同或按項(xiàng)目來為公司工作；（4）裁員。

　　是否讓員工留下關(guān)鍵是看他的技能是否是公司最需要的，他的工作能力如何，而不是考慮“誰對公司最忠誠”或“誰是業(yè)績最好的員工”。同時，在做每一個選擇時管理人員都必須認(rèn)真考慮交易成本，進(jìn)行凈收益分析。經(jīng)過分析后，他還需要與每位員工分別談話使得裁員和轉(zhuǎn)換員工工作崗位的工作盡可能順利進(jìn)行。

　　第四步：從整體上削減成本

　　第一回合的薪酬成本削減的對象是整體員工而不是特定的員工。這一回合首先應(yīng)考慮的是：鼓勵自愿離職：為那些自愿離開公司的員工提供獎勵。

　　鼓勵提早退休：鼓勵那些接近退休年齡的員工提早退休并讓他們享受退休待遇。

　　縮短每周工作時間：減少工作時間和基本工資。

　　減少工資：全體員工降低工資。

　　以期權(quán)代替報(bào)酬：雖然這種方式不像幾年前那么流行但是如果公司將來股票一定會上市的話，這不失為一個理想的選擇。

　　減少額外補(bǔ)貼：包括公司班車、費(fèi)用報(bào)銷、午餐補(bǔ)貼、休假補(bǔ)貼和出差補(bǔ)貼等。

　　減少或暫停一年一度的加薪：原計(jì)劃要發(fā)放的獎勵工資全部取消或部分取消或者取消全體員工的加薪計(jì)劃。

　　減少或暫停發(fā)放獎金：原計(jì)劃要發(fā)放的獎金全部取消或部分取消待公司經(jīng)營情況好轉(zhuǎn)后再考慮發(fā)放。

　　凍結(jié)雇用新員工：但要傳出話去，說公司永遠(yuǎn)歡迎優(yōu)秀的人才一旦公司情況好轉(zhuǎn)就會考慮進(jìn)人。

　　第五步：選擇替代工作方式

　　在第二回合中企業(yè)并不裁員但員工為企業(yè)工作的方式與以前不同。

　　分工制：將全職員工轉(zhuǎn)為兼職員工將一項(xiàng)工作分給兩個人做。這樣做最大的好處是留住了人才。而員工仍能保證收入的連續(xù)性與公司的雇傭關(guān)系也沒有解除。公司仍然支出工資成本和管理費(fèi)用卻不用支付遣散金。

　　合同制：當(dāng)一項(xiàng)工作可以由獨(dú)立的個人或者團(tuán)體完成時公司可以采取這種方式。公司繼續(xù)利用這些員工的技術(shù)員工的技術(shù)也不會荒廢掉，還有穩(wěn)定的收入。公司的成本是繼續(xù)給這些人發(fā)薪水，但不必負(fù)擔(dān)他們?nèi)�部的福利�?

　　在家辦公制：公司在員工家里配置有關(guān)電子設(shè)備員工定期向公司報(bào)到和交流信息一旦公司有任務(wù)就隨時聽從安排。員工在非同業(yè)競爭約定的框架內(nèi)，可以為任何公司工作。如果預(yù)計(jì)公司的困難時期不超過18個月比起裁員到時再雇用新人和培訓(xùn)新員工的費(fèi)用來說以這種方式留住人才是非常經(jīng)濟(jì)的員工雖然收入有下降但還屬于公司。這種安排適用于高智能人才，他們的知識或工作經(jīng)驗(yàn)是個人專有的。

　　臨時工制：以項(xiàng)目或任務(wù)為基礎(chǔ)留住那些有特殊技能的員工。留下來的員工工資減少將近一半，但依然享受全部福利。

　　第六步：裁員

　　如果問一名管理人員工作中遇到的最大難題是什么，他多半會把裁員列入其中。因?yàn)檫@意味著要度過數(shù)個不眠之夜不斷地問自己是不是有不同的選擇，是不是非得這樣做。

　　Shell Chemical L.P.的總裁Fran Keeth在宣布關(guān)閉工廠和裁員計(jì)劃后，把自己關(guān)在浴室里很長時間，她認(rèn)為這是她一生中最難過的一個星期。在每個場合，她都得對員工說公司要關(guān)閉工廠并出售沒有人可以留下來繼續(xù)工作。員工們有的默默接受有的很震驚有的非常氣憤。她認(rèn)為員工們之所以有這樣的反應(yīng)是因?yàn)楣�司沒有及時向員工公布財(cái)務(wù)狀況。許多員工都認(rèn)為公司還有很多錢。

　　要以仁慈、坦率、有效的方式對待被解雇的員工，可以參考以下方法：

　　以莊重和尊敬的態(tài)度與員工溝通。當(dāng)雇用一名員工時公司認(rèn)為他值得雇用那么在辭退員工時也必須給予同樣的尊重。公司不應(yīng)該“過河拆橋”除了提供合理的遣散金之外不要讓任何人走的時候怨聲載道也不要做任何可能違法的事情。

　　謹(jǐn)慎選擇合適的場合和時機(jī)來裁員。

　　遵循法律和規(guī)章制度。在裁員之前將被裁的人員名單、可靠的個人評價(jià)記錄和其他相關(guān)信息羅列出來進(jìn)一步熟悉規(guī)章制度并嚴(yán)格執(zhí)行確保整個企業(yè)裁員的標(biāo)準(zhǔn)是完全一致的。

　　盡快將注意力集中到留下來的員工身上。

　　第七步：幫助“幸存者”步入工作正軌

　　經(jīng)過成本削減和裁員公司難免會受影響，但可以采取措施重塑公司：

　　利用機(jī)會輪崗培訓(xùn)員工。

　　把關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向裁員后的公司業(yè)務(wù)。

　　創(chuàng)造條件獎勵留下來的員工，這比以往任何時候都重要。對大多數(shù)員工來說公司認(rèn)真反饋?zhàn)约旱墓ぷ骶褪亲詈玫莫剟睢?

　　用工作本身來激勵員工。給員工充分的自主權(quán)把責(zé)任重大的任務(wù)交給員工讓企業(yè)和顧客都看得到員工對公司做出的貢獻(xiàn)。 （來源：世界經(jīng)理人網(wǎng)站）