“韋爾奇在其自傳里曾說：”我生命里60%的時間是在與人溝通‘。一開始我不相信，現在我相信了——有時候，自己辦公桌上的一杯水一天都喝不完，因為更多的時間被花在了與員工的溝通上。“王剛端坐在明凈的茶幾旁，微笑道。

　　正基于“管理就是溝通，溝通，再溝通”，他每天保持著自信而愉悅的笑容，通過正面交流來激勵員工更好地做事，以提升績效。每當跟員工交流時，他常常會告訴自己的下屬要做好三件事，即先直接問自己的上司“您讓我做什么？”，再問“您認為做好的標準是什么？”，最后問“您能給予我什么樣的支持？”，之后清楚地給出答案或提示。

　　“人材”與“人財”之異

　　“人力資源與人力資本所談的焦點都是‘人’，都涉及大量的人事管理事務，但二者也存在著‘人材’與‘人財’的區別。人力資源強調優化配置與利用，人力資本則重在投入與回報。”王剛以一個銷售員的故事為例，進而剖析了兩種典型的企業人才觀。X公司僅把他視為“人材”資源，只要招進來就算完成任務，并認為他應該立即勝任工作，完成既定的銷售指標；而Y公司把他視為“人財”資本，根據企業經營需要，不斷對其進行培訓與開發，使其升職，成為企業的利潤創造者。所以，王剛認為，一個企業的人力資本管理框架需要兩個支撐點：一是薪酬體系，要有適當的投入；二是培訓開發體系，要有完善的人才培養模式。

　　王剛回憶道，自己之所以被財富集團吸引，除了“Water is the giver of wealth”等集團“水文化”的魅力，還源于三個“一”：一個更廣闊的HR發展平臺，即可以接觸并管理來自不同國家、具有不同文化背景的員工；一個使HR人成為商業伙伴的機會，即真正參與集團業務運營，使人力資本管理由被動變為主動；一個更多元化的職業生涯規劃，即在董事局層面實施人力資本管理，參與集團戰略的規劃、新項目運作以及輪崗等。

　　他坦言，人們都說“成功等于99%的勤奮加上1%的機會”，實際上，沒有這1%的機會，什么都不是。于是，“人要常懷一顆感恩的心”，便成為王剛經常提及的一句話。

　　HR-BI：高效決策之利器

　　談到人力資本戰略管理與項目運作，王剛強調，在財富集團，不講“Manager”，而是推崇“3S Leader”理念：自信（Self-confidence）、簡明（Simplicity）、快速（Speed）。

　　在設計集團人力資源體系時，為了實現人力資本戰略與企業戰略的緊密結合，王剛首先將集團的戰略管理系統分為業務戰略、全面預算、管理報告、內部審計、業績評價、經理人考核等六大體系；其次，通過平衡積分卡（BSC），將業務戰略細化成KPI指標，再通過每月的管理報告進行業績評價、績效考核；最后，通過執行力和企業文化確保整體戰略的實施。

　　以2010年在全集團推廣的關鍵詞“執行力：結果導向，沒有借口；不拋棄，不放棄”為例，王剛解析道，體現執行力造就不同價值的主要通道包括以下五個方面：6S，增強企業文化的標準化；Standing Meeting（晨會），每周一、周三為員工提供演說的機會，通過沉淀自己，與經理、總經理共享感悟；QCC（質量管理小組），重在討論各部門的規章管理制度和存在的問題；年度績效簽約儀式上，旗下各子公司的所有員工和管理層一起分享年度計劃；宣貫4R理念，即Result（結果）、Responsibility（職責）、Review（監查）、Reward（獎賞）。

　　2011年，王剛和他的團隊繼續推進人力資源管理戰略，所不同的是，這一年的關鍵詞已提升為“品質力：品質，承諾，認真，高效”。

　　“很多企業的CEO對EHR系統非常頭疼，而大多數決策也往往是依靠其商業直覺、拍著腦袋定出來的。”王剛指出，“領導們熱切期盼HR部門能提供高品質的數據與有效分析，來輔助其做出科學的決策。”財富集團正踐行的HR-BI（Human Resource Business Intelligence）項目，就是BI（商業智能）在HR管理決策分析過程中有效應用的結果。區別于僅展現業務結果的一般性報表系統，它是高效支持企業HR管理決策分析的指標體系，可以量化評估HR的整體效能和各項業務績效，實現HR戰略與經營戰略的連結。

　　“CEO輸入用戶名和密碼進入系統后，就能看到所有圖示化的基礎信息，比如人員變化、成本、預算對比、投入產出比、人均貢獻度等。這樣，HR部門可以更多地從事薪酬比例、人員配比、培訓開發等分析工作。”王剛介紹說。

　　三步構建國際化人才供給線

　　為進一步支持集團業務的拓展，構筑國際化人才供給線，王剛還將員工的發展置于HR戰略首位，輔以企業文化和價值觀的灌輸。他直言道，如何使中國本地的管理層快速成長為具有財富集團“水文化”的國際化高級管理人員，是工作中的一大挑戰。

　　根據董事會未來5~10年的戰略目標，王剛建立了三個機制——“目標牽引機制”促使員工快樂工作：“內在動力機制”激發人才自我發展：“約束機制”規范人才職業行為，并樹立一個中心——股東價值最大化，兩個基本點——員工滿意度、客戶滿意度。這讓一大批職業化、有能力為集團做出貢獻的優秀人才脫穎而出。

　　“建立、健全這一整套的人力資源管理制度及運行機制，可以分為三個階段。”他繼續分享著自己的體驗。

　　第一階段，搭建HR整體架構，夯實基礎工作，將各項制度、機制融入到HR管理體系中。同時，引入現代HR管理機制、信息管理模式、e-Learning培訓體系等，與前沿接軌。

　　第二階段，全面推動HR管理體系的運作，對全集團的人力資源工作進行綜合統籌、分級管理，引用各種方法和工具，充分互動，初步達到國際化管理水平。

　　第三階段，完善升級，根據內外環境變化對HR管理體系進行維護。在此基礎上，前瞻性地開展HR戰略管理與牽引，培養一批能夠管理世界級企業的人才隊伍，形成國際競爭力。

　　“Up-Out”：集團企業的輪崗制

　　除了上述戰略規劃、項目運作等方面的獨到經驗，王剛在大型集團企業的人力資源管理理念、流程、特點等方面，同樣具有深刻的認識。

　　比如“擰螺絲”觀點。王剛引述道，一位退休的德國流程管理專家曾給他作過一個比喻——國外有的，中國都有了，甚至這里的機器比國外的還要好，但是每個位置上的螺絲有沒有擰緊，不知道。“這就是紀律性，就是企業文化，是中國企業與其他國際企業的主要區別。”他深有感觸地說，“不同企業的HR管理制度99%都是相通的，但集團型企業的HR管理特點是標準化、制度化和流程化。以企業戰略為前提、以文化為核心、以人力資源系統為保障的管理模式，是它們的管理內涵。”

　　不僅如此，亞洲集團型企業絕大多數仍是家族企業。對于這些企業，員工的忠誠度是第一位的，存在著“情”的紐帶關系。“家族成員與職業化管理團隊的關系、‘降落傘’型管理者如何生存、企業員工合理流動性問題（如接班人計劃、輪崗制度等），是它們最常見的三大人力資源管理問題。”

　　“所以，在財富集團，我們有一項職業發展規劃，針對一般員工、部門主管、部門經理、部門總監、CEO及以上的集團領導，分別實行‘Up-Out’模式。”也就是說，員工和主管每2年就要考慮1次輪崗（最多3次），若不能晉級，必須走人；經理和總監每3年1次輪崗（最多3次）；CEO和集團領導每5年1次輪崗。這種輪崗和接班人機制，使員工產生危機感，大大促進了團隊創新與企業可持續發展。

　　談到人力資源戰略的創新與思路來源，王剛更是津津樂道。他總結說，中外企業發展史、人物傳記、人力資源等最新書籍，Discovery探索頻道，以及《CSI》、《NCIS》等美劇，是自己的靈感源泉。“對于創新，亞洲人喜歡一上來就談優化，而我堅信‘僵化、固化、優化’的原則——先100%地去學習，不做任何抵抗，再固化以形成習慣，最后，當真正懂得這個東西時再去談優化，可以更好地實現創新。”

　　“因此，我時常對員工說，你先去全力學習，責任全部由我來擔。”王剛進一步強調，“如果什么事都需要自己親身經歷的話，恐怕世界上任何事物都不會有創新。80%的模仿，20%的創新，這才可能超越一切！” （來源：中國人力資源開發網）