案例一：歐洲A公司代理B工程公司到中國與中國c公司談判出口工程設備的交易。中方根據其報價提出了批評．建議對方考慮中國市場的競爭性和該公司第一次進入市場。認真考慮改善價格。該代理商做了一番解釋后仍不降價并說其委托人的價格是如何合理。中方對其條件又做了分析，代理人又做解釋，一上午下來．毫無結果。中方認為其過于傲慢固執，代理人認為中方毫無購買誠意且沒有理解力．雙方相互埋怨之后，談判不歡而散。

　　問題：1.歐洲代理人進行的是哪類談判？2.構成其談判因素有哪些？3.談判有否可能不散？若可能不散歐洲代理人應如何談判？

　　分析：1．歐洲代理人進行的是代理地位的談判。2．構成其談判的因素有：標的——工程設備；當事人——歐洲A公司，歐洲B工程公司和中國c公司；背景——中國市場競爭和A公司第一次進入中國市場——微觀經濟環境。3．談判有可能不散，至少可以避免“不歡而散”。A公司應核代理地位淡判的要求做到：“姿態超脫、態度積極’應做“好人”。

　　案例二：天津某半導體工廠欲改造其生產線，需要采購設備、備件和技術。適合該廠的供應商在美國、日本各地均可找到2家以上的供應商。正在此時，香港某半導體公司的推銷人員去天津訪問，找到該廠采購人員表示可以協助該廠購買所需設備和技術。由于香港客商講中文，又是華人，很快關系就熟了，工廠同意他代為采購。由于工廠沒有外貿權，又必須委托有外貿權的公司做代理，A公司接到委托后，即與美國和日本的廠商探詢，結果，美國和日本的廠家有的不報價卻回函問：A公司與香港B公司的關系是什么？有的出價很高。A公司拿的探詢結果未達到預期目標，具體人員與工人進行了討論，最后得出了一致的結論。

　　問題：1.A公司的探詢是否成功?為什么？2.天津工廠應做何種調整？為什么？3.天津公司的探詢要做何調整？為什么？

　　分析：1．天津香港公司公司香港公司的探詢姑夫敗的。田為外商有的不報價，探詢沒結果。有結果時，條件太苛刻，非誠意報價。2.天津工廠的委托有時序錯誤，必須調整。香港公司不能代工廠簽進口合同，直接找香港的探詢可能加快進度，但存在簽約和對后續工作影響的問題調整內容；讓香港公司的外探納人天津公司的對外探詢中，并且以天津公司為主，避免探詢混亂。3．天津公司要與工廠、香港公司統一意見——內容和策略，并把該項目的探詢統一組織起來。同時要重新部署探詢地區和對象，不給外商造成有多個同樣項目在詢價的錯覺。

　　案例三：1983年曰本某電機公司出口其高壓硅堆的全套生產線，其中技術轉讓費報價2．4億日元，設備費12．5億日元．包括了備件、技術服務( 培訓 與技術指導)費o．09億日元。談判開始后，營業部長松本先生解釋：技術費是按中方工廠獲得技術后，產的獲利提成計算出的。取數是生產3000萬支產品，10年生產提成事10%，平均每支產品銷價s曰元。設備費按工序報價，清洗工序1．9億日元；燒結工序3．5億日元；切割分選工序3．7億曰元；封裝工序2．1億日元；打印包裝工序o．8億日元；技術服務贊分 培訓 費，12人的月曰本 培訓 ，250萬日元；技術指導人員費用l0人月，65O萬元曰元。

　　背景介紹：(1)日本公司技術有特點．但不是唯一公司，是積極推銷者，該公司首次進入中國市場．也適合中方需要。

　　(2)清選工序主要為塑料槽、抽風機一類器物．燒結工序主要為燒結爐及輔助設備、切割分選工序，主要為切割機，測試分選設備。封裝工序，主要為管芯和包裝殼的封結設備和控制儀器。打印包裝工序主要為打印機及包裝成品的設備。此外，有些輔助工裝夾具。

　　(3)技術有一定先進性、穩定性，日本成品率可達85％，而中方僅為40％左右。

　　問題：1．賣方解釋得如何？屬什么類型的解釋？2．買方如何評論？

　　分析：1．賣方解釋做得較好，講出了報價計算方法和取數，給買方評論提供了依據使買方滿意。由于細中有粗，給自己談判仍留了余地，符合解釋的要求。賣方采用的是分項報價，逐項解釋的方式。

　　2．買方面對賣方的分項報價和逐項的解釋，應采用“梳蓖式”的方式進行評論，也就是按拄術、設備、技術服務三大類來進行評論。

　　評論點較多：其一，技術價。針對賣方取數——年產量、產品單價和提成率以及年數的合理性進行評論；其二，設備價。針對各工序設備構成按工序總價值或工序單機進行評論，如清洗工序的設備價值；其三，技術服務。可分為技術指導和技術培訓兩大類，各類又可分出時間、單價、人員水平、輔助條件(吃、住、行)等點進行評論。

　　案例四：曰本某公司向中國某公司購買電石．此時．是他們間交易的第五個年頭，年談價時，曰方壓丁中方30萬美元/噸，今年又要壓20美元/噸，即從410美元壓到390美元/噸。據日方講，他已拿到多家報價，有430美元/噸，有370美元/噸，也有390美元/噸。據中方了解，370美元/噸是個體戶報的價，430美元/是生產能刀較小的工廠供的貨，供貨廠的廠長與中方公司的代表共4人組成了談判小組，由中方公司代表為主談。

　　談前，工廠廠長與中方公司代表達成了價格共同的意見，工廠可以在390美元成交，因為工廠需定單連續生產。公司代表講，對外不能說，價格水平我會掌握。公司代表又向其主管領導匯報，分析價格形勢；主管領導認為價格不取最低，因為我們是大公司，講質量，講服務。談判中可以靈活，但步子要小．若在400美元以上拿下則可成交，拿不下時把價格定在405-410美元之間，然后主管領導再出面談。請工廠配合。

　　中力公司代表將此意見向工廠廠長轉達，并達成共識和工廠廠長—起在談判桌爭取該條件。中方公司代表為主談。經過交鋒，價格僅降了lO美元/噸，在400美元成交，比工廠廠長的成交價高了10美元／噸。工廠代表十分滿意．日方也滿意，

　　問題：1怎么評價該談判結果？2．該談判中方組織與主持上有何經驗？

　　分析：1．談判結果基本上應肯定，因為仍處在中高檔的價格水平。2，中方組織上基本成功，主要原因：巾場調查較好一—有量有性；分工明確——價格由公司代表談；準備方案到位——有線，有審，有防。

　　案例五：江蘇某工廠、貴州某工廠、東北某工廠、北京某工廠要引進環形燈生產技術，各家的產量不盡相同，北京某進出口公司是其中某一工廠的代理。知道其它三家的計劃后，主動聯合這三家，在北京開會，建議聯合對外，統—談判，這三家覺得有意義，同意聯合。該公司代表將四家召在一起做談判準備。根據市場調查，日本有兩家環形燈生產廠，歐洲有—家，有的曾來過中國．有的還與其中工廠做過技術交流。

　　進出口公司組織與外商談了第一輪后，談判就中止了。外商主動找具熟悉的工廠直接談判，工廠感到高興，更直接，而且，外商對工廠談判的條件比公司談時靈活，更優惠。有的工廠一看聯合在起，自己好處不多，于是提出退伙，有的外商故意不報統一的價格，也與自己欲成交的工廠直接聯系，請工廠代表吃飯，單獨安排見面等，工廠認為這對自己有好處．來者不拒。進出口公司的代表知道后勸說工廠，工廠不聽。于是最終這四家各自為陣，聯合對外談判也宣告失敗。

　　問題：1.這種聯合算不算聯合？為什么？2.外商的主持談判成功在哪兒？3.北京進出口公司的主持失敗在哪兒？4.有否可能將這不同省市的工廠聯合起來呢？怎么做才能實現聯合目標？

　　分析：1．這不算聯合對外的談判．因為它設滿足聯合談判的基本條件。2．外商主持談判的成功在于利用了中力松散的組織；利用了廠家的差異(交易條什)；利用了感情，從而實現了分解中方的聯合。3．北京進出口公司主持失敗的關健在于沒有按統—聯合談判的規范做。4．有可能。首先應建立跨省市的具有權威的領導班子，然后才是其它的技術性的“統—‘”條件的實現。

　　案例六：意大利與中國某公司談判出售某項技術．由于談判已進行了一周．但仍進展不快，于是意方代表羅尼先生在前一天做了一次發問后告訴中方代表李先生：“他還有兩天時間可談判，希望中方配合在次日拿出新的力案來。”次日上午中方李先生在分析的基礎上拿了一方案比中方原要求(意力降價40%)改善5％(要求意方降價35％)。意方羅尼先生講：“李先生，我已降了兩次價，計15％，還要再降35%,，實在困難；”雙方相互評淪，解釋一陣后．建議休會下午2：00再談。

　　下午復會后，意方先要中方報新的條件，李先生將其定價的甚礎和理由向意方做了解釋并再次要求意方考慮其要求。羅尼先生又講了一遍其努力，講中方要求太高。談判到4：00時，羅尼先生說：“我為表示誠意向中方拿出最后的價格，請中方考慮，最遲明天12：00以前告訴我是否接受。若不接受我就乘下午2：30的飛機回國。”說著把機票從包里抽出在李先生面前顯了一下。中方把意方的條件理清后，(意方再降5％)表示仍有困難，但可以研究。談判即結束。

　　中方研究意方價格后認為還差15％，但能不能再壓價呢?明天怎么答？李先生一方面與領導匯報，與助手、項目單位商量對策，一方面派人調查明天下午2：30的航班是否有。結果該曰下午2：30沒有去歐洲的飛機，李先生認為意方的最后還價、機票是演戲．判定意方可能還有條件。于是在次日10點給意方去了電話，表示：“意力的努力，中方很贊賞，但雙方距離仍存在，需要雙方進一步努力。作為響應，中方可以在意方改善的基礎上，再降5%，即從30％，降到25％。” 意方聽到中方有改進的意見后，沒有走。只是認為中方要求仍太高。

　　問題：1．意方的戲做的如何？效果如何？它還有別的方式做戲嗎？2．中方破戲的戲做怎么評價？3．意方和中方在談判的進取性上各表現如何？

　　分析：1．貴方的戲做的不好，效果也沒達到。2．若仍以機票為道具，則應把時機改成確有回意大利航班的時間．至少有順路航班的時間。若為表示“最后通牒”，可以把包合上，丟下一句：“等貴方的回話”。即結束談判，效果會更好。或仍用原話．但不講“若不接受，我就乘下午2：30的飛機回國”的話。3．中方破戲破的較好。4．雙方談判均有進取性。中方的心理上，做法上以及條件上更具進取性。

　　案例七：美國Y公司向中國石家莊工廠銷售了一條彩色電視機玻殼生產線，經過安裝后，調試的結果一直不理想，一晃時間到了 圣誕節 ，美國專家都要回家過節。于是全線設備均要停下來，尤其是玻璃熔爐還要保溫維護。美方人雖過節是法定的，中方生產線停頓是有代價的，兩者無法融合。

　　美方走后，中方專家自己研究技術，著手解決問題，經過一周的日夜奮戰將問題最大的成型機調試好了，這也是全線配合的關鍵。該機可以生產合格的玻殼后，其它設備即可按其節奏運轉。等美方人員過完節，回到中方工廠已是三周后的事，一見工廠倉庫的玻殼，十分驚訝，問“怎么回事?”當中方工廠告訴美方，自己調通生產線后，美方人員轉而大怒，認為：“中方人員不應動設備，應該對此負責任。”并對中方工廠的外貿代理公司作出嚴正交涉：“以后對工廠的生產設備將不承擔責任，若影響其回收貸款還要索賠。”

　　問題：1．如何看美方的論述？2．如何看中方人雖調設備的行為？3．中方外貿代理面對美方論述會怎么回答？4．最終結果應如何？

　　分析：1．美方淪述屬詭辯范疇，主要運用了：平行論證(中方行事理由與美方行事理由分別淪證)和以現象代替本質(中方表面行為代替其執行合同的效果)。

　　2．中方自己調設備具有一定的風險性，按合同規定會產生問題。沒把握，絕對不能輕率行事。此時．可行使向美方索賠的權利，此處．重在判斷。當有把握時，通過“等與行”的對比推演決定行動，是一個推理的正常結果，從本質意義對中美雙方均有積極效果。

　　3．中方代理，先從概念人手——依據合同誰有過?再依過推算誰損失最大(應負過之責)，再推導出美方應取何種態度。

　　4．最終結果：美方應感謝中方為其減少負擔．井應繼續履行未完的合同義務。

　　案例八：澳大利亞A公司、德國D公司與中國c公司，談判在中國合作投資滑石礦事宜，中方c公司欲控制出口貨源．但又不能為該合作投入現金，只想用人力與無形資產投入。

　　A公司和B公司代表來華欲參觀考察礦山，c公司積極派人配合并陪同前往，整個日程安排周到．準備有效，在有限的時間里滿足了A公司和B公司的該次訪問的要求雙方在預備會和小結會上對合作投資方式進行了討論。

　　A公司：我公司是較大的滑石產品的專業公司，產品在國際市場占有相當份額，尤其在精細滑石產品方面o

　　B公司：他們在中國投資過，但失敗了，正在糾紛中，但他們認為中國資源豐富，潛在市場大，很想找一個合作伙伴再重新干。

　　C公司：貴公司算找對了人了。謝謝貴方這么著重我公司，貴方欲與我公司怎么合作呢?

　　A公司：我公司計劃是在中國找—個有信譽有能力的大公司，一起投資中國礦山。

　　C公司：我公司是出口滑石的公司，若要投資則需集團審批，據我集團的近期發展規劃看這個行業不是投資重點。

　　B公司：貴公司的情況，我們理解，不過A公司卻有成心在中國投資，由于第一次的失敗，使這次投資十分猶豫。

　　C公司：的確，中國是個投資環境不平衡的地方。有的地區發達，有的地區不發達，要錢時，說的很好，錢倒手后就不是那么回事了，尤其是采礦投資，與地質條件關系很大，而當礦床跨越不同村鎮時，還發生所有權的問題。過去，我們已遇到這類的問題，作為外國投資者需要解決：地質探測，礦山合伙人選擇，國家政策，人文，商務法律，市場等問題。這些均影響投資成本和成敗。

　　A公司：貴公司講的正是我們擔憂的，我們希望像貴公司這樣的公司可以解決這些問題。

　　C公司：我公司是國際化的公司，按國際規范進行工作，盡管我們是中國人，但我們認為，使中國企業按國際范圍與外國投資者合作是中國經濟發展的重要條件。

　　B公司：若貴公司能參與合作，將是有意義的。

　　C公司：剛才我們已談到貴方這樣投資的問題所在，但我們十分贊賞貴公司對中國投資的勇氣，作為中國公司，我們很愿意提供幫助，不過，我方將不以現金投入，而可以我們的商譽和協助解決上述問題的義務投入。

　　A公司：貴方這種投入也是有意義的。

　　C公司：如貴方認為是有價值的，那么我建議貴方可以將它羅列出來，并予以作價。當貴方與中方礦山談判合資時，我方可與貴方作為—方談判。我方在合資企業的股份，將從貴方所占份額中劃出。

　　B公司：貴方的建議可以考慮。

　　C公司：若貴方同意我方合作的方式，那么，請貴方提供協議方案以確定雙方關系，便于以后的工作。

　　C公司：待我回國匯報后，將書面回答貴方。

　　A、B公司代表回國后三周，給c公司來電，同意c公司以其商譽和服務入股。c公司為保出口貨源和不出現金人股的方案談判成功。

　　問題：1．C公司在談判中運用了什么策略？2．A、B公司的談判呢？3.A、B、C：公司的談判結果如何評價?

　　分析：1.C公司在談判中運用了：滿意感、頭碰頭、訓將法等策略。如陪同招待，讓其滿意；小范圍坦誠談——頭碰頭；講政策、講實際難度——一訓將。2.A、D公司運用了：頭碰頭、擋箭牌、步步為營等策略。如，小范圍會談；請示匯報；先堅持c公司出資，后談以服務人股問題3．A、B、c三家談判的結果均達到了期望的最低目標。A、B公司要c公司參與投資，c公司答應了。c公司不想用現金，希望用服務投入也基本上實現了。’

　　案例九：中國某公司與美國公司談判投資項目。其間雙方對原工廠的財務帳目反映的原資產總值有分歧。美方：中方財務報表上有模糊之處。中方：美方可以核查。美方：核查也難，因為被查的依據就比可靠。中方：美方不應該空口講話，應有憑據證明查帳依據不可靠。美方：所有財務證均系中方工廠所造，我作為我國人無法一一核查。中方：那貴方可以請信得過的中國機構協助核查。美方：目前尚未找到可以信任的中國機構幫助核查。中方：那貴方的斷言只能是主觀的不令人信服的。美方：雖然我方沒有法律上的證據證明貴力帳面數字不合理，但我們有經驗，貴方的現有資產不值帳面價值。中方：尊敬的先生，我承認經驗的寶貴，但財務數據不是經驗，而是事實如果貴方誠意合作，我愿意配合貴方查帳，到現場一一核對物與帳。美方：不必貴方做這么多工作，請貴方自己糾正后，再談。中方：貴方不想講理？我奉陪！美方：不是我方不想講理，而是與貴方的帳沒法說理。中方：貴方是什么意思，我沒聽明白，什么“小是、不想；而是、沒法”？美方：請原涼我方的直率，我方感到貴方欲利用帳面值來擴大貴方所占股份。中方：感謝貴方終于說出了真心話，給我指明了思考方向。

　　美方：貴方應理解—個投資者的顧慮，尤其像我公司與貴方誠心合作的情況下，若讓我們感到貴方帳目有虛占股份之嫌，實在會使我方卻步不前，還會產生下愉快的感覺。 中方：我理解貴方的顧慮。但在貴方心里恐懼面前，我方不能只申辯這不是“老虎帳”，來說它“不吃肉”。但愿聽貴方有何“安神”的要求。美方：我通過與貴方的談判，深感貴方代表的人品，由于帳面值讓人生畏，不能不請貴方考慮修改問題，或許會給貴方帶來麻煩。中方；為了合作，為了讓貴方安心，我方可以考慮帳面總值的問題．至于怎么做帳是我方的事。如果，找沒理解錯的話，我們雙方將就中方現有資產的作價進行談判。美方：是的。(以上是中方現有資產的作價談判)

    　問題：1．上述談判中，雙方均運用了哪些語言？2．雙方的語言運用有何不妥之處？3．如果你作為美方或中方代表會怎么談？

　　分析：1．商業法律語言，外交語言，軍事用語和文學用語。2．美方說的：“外國人無法一一檢查”。“目前尚未找到可以信任的中國機構幫助核查”以及“請貴方自己糾正、再談”。均墾不妥。中方：“貴方不想講理?我奉陪!”不太妥。若自己帳目做的本已存在問題，再這么講就尤禮了。3．因為是合作性的談判，雙方均可以文學用語開始調好氣氛，減少對抗。再以商業法律語言講實事，有問題講問題。美方可以指出不妥或提出相應要求。巾方也可以再做一次調帳，然后再談．運用一點外交用語，效果會更好。

    案例十

　　案例十一

    中方某公司向韓國某公司出口丁苯橡膠已一年，第二年中方又向韓方報價，以繼續供貨。中方公司根據國際市場行情，將價從前一年的成交價每噸下調了12美圓（前一年1200美圓/噸）韓方感到可以接受，建議中方到韓國簽約。

    中方人員一行二人到了漢城該公司總部，雙方談了不到20分鐘，韓方說：“貴方價格仍太高，請貴方看看韓國市場的價，三天以后再談。”

    中方人員回到飯店感到被戲弄，很生氣，但人已來漢城，談判必須進行。中方人員通過有關協會收集到韓國 海關 丁苯橡膠進口統計，發現從哥倫比亞、比利時、南非等國進口量較大．中國進口也不少，中方公司是占份額較大的一家。價格水平南非最低但高于中國產品價。哥倫比亞、比利時價格均高于南非。在韓國市場的調查中，批發和零售價均高出中方公司的現報價30％一40％，市場價雖呈降勢，但中方公司的給價是目前世界市場最低的價。

    為什么韓國人員還這么說？中方人員分析，對手以為中方人員既然來了漢城，肯定急于拿合同回國．可以借此機會再壓中方一手。那么韓方會不會不急于訂貨而找理由呢？中方人員分析，若不急于訂貨，為什么邀請中方人員來漢城？再說韓方人員過去與中方人員打過交道．有過合同，且執行順利，對中方工作很滿意，這些人會突然變得不信任中方人員了嗎？從態度看不像，他們來機場接中方人員．且晚上—起喝酒，保持下良好氣氛。

    從上述分析，中方人員共同認為：韓方意在利用中方人員出國心理，再壓價。根據這個分析，經過商量中方人員決定在價格條件上做文章。總的講，態度應強硬，(因為來前對方已表示同意中方報價)，不怕空手而歸。其次，價格條件還要漲回市場水平(即1000美元/噸左右)。再者不必用二天給韓方通知，僅一天半就將新的價格條件通知韓方。

    在—天半后的中午前．中方人員電話告訴韓方人員：“調查已結束．得到的結論是：我方來漢城前的報價低了，應漲回去年成交的價位，但為了老朋友的交情，可以下調20美元，而不再是120美元。請貴方研究，有結果請通知我們．若我們不在飯店．則請留言。”韓方人員接到電活后一個小時，即回電話約中方人員到其公司會談。韓方認為：中方不應把過去的價再往上調。

    中方認為：這是韓方給的權利。我們按韓方要求進行了市場調查，結果應該漲價。韓方希望中方多少降些價，中方認為原報價巳降到底。經過幾回合的討論，雙方同意按中方來漢城前的報價成交。這樣，中方成功地使韓力放棄了壓價的要求，按計劃拿回合同。

    問題：1．中方的決策是否正確？為什么？2．中方運用了何程序?何方式做出決策的？其決策屬什么類型？3．中方是如何實施決策的？4．韓方的談判中．反映了什么決策？5．韓方決策的過程和實施情況如何？

    分析：1．正確，因為按行前條件拿到了合同。2．中方運用了信息收集，信息分析，方案假設，證淪和選取等五個步驟，以小范圍形式確定，屬于戰略性決策；3．分梯次捍衛決策的實行，先電話后面談；先業務雖談后領導。同時運用時間效益加強執行力度，把原本三天回韓對方的期限縮短為一大半回復，使態度變得更強硬。4．韓方的決策變為戰略性決策，它在根本條件和總體策略上做廠新的決定，成交條件更低，談判冷——讓中方坐冷板凳。5．韓力決策過程較短，僅以殺價為目標，能壓就壓不能壓再談，所以實施時，一碰硬就軟了。

    案例十一：中國某公司與法國某公司談判技術轉讓費。法方講：其產品的技術經過5年的研制才完成，今天要轉讓給中方，中方應付費。中方講：有道理，但該費用應如何計算呢？法方講：我方每年需投入科研費200萬美元，5年為1000萬美元，考慮僅轉讓使用權，我方計提成費，以20％的提成率計，即200萬美元，僅收貴方五分之一的投資費，該數不貴，對貴方是優惠的。

　　中方聽后，表示研究后再談。中方內部進行了討論，達成如下共識：分頭去搜集該公司的產品目錄，調查該公司近幾年來新產品的推出速度如何，如推出的新產品多，說明他們每年的科研投入不僅為一個產品，可能是多個產品；搜集該公司近幾年的年報，調查其資產負債狀況和損益狀況，若利潤率高．說明有資金投入科研開發；若利潤率低，大量資金投入科研就沒有能力，否則，就應借錢搞開發：若負債率不高，說明沒有借錢，負債高才有可能借錢。此外，請海外機構的代表查詢該公司每年交納企業所得稅的情況，納稅多，說明利潤高，納稅少．說明利潤串低。

　　各路人員查了這幾方面的信息，分析發現：1.該公司每年有5種新產品推上市場。2.該公司資產負債率很低．舉債不高。3.該公司利潤率不高，每年的利潤不足以支持開發費用。結論是法方每年的投入量是虐的．若投入量為真，該企業必須逃稅漏稅才有錢。在續會上中方上述的資料和推斷，請法方表態．法方還堅持其數為真實數據。中方問對方，怎么解釋低負債，怎么解釋低利潤呢?法方無法解釋低負債、低利潤和高投資的關系，又不能在中方面前承認有逃稅，只好放棄原價的要求，考慮改善的問題。

    問題：    1．中方如何搜集談判信息？2．中方如何加工談判信息？3．中方如何利用談判信息？

    分析：1．通過查閱法和調研法搜集公開信息。2．經過再識別(多渠道證實、逐條評估),然后加工（綜合分析）。3．利用談判中明示傳遞對方，讓對方反駁從而更加確認信息的真實性，證明對方的要價無理，從而支持己方主張。

    案例十二：在談判開始后，雙方人員彼此作了介紹，并馬上投入了技術性的談判，中方商務人員利用談判休息時間，對日方技術人員表示贊賞“技術熟悉，表述清楚，水平不一般，我們就歡迎這樣的專家。“該技術人員很高興，表示他在公司的地位重要．知道的事也多，中方商務人員順勢問道：“貴方主談人是你的朋友嗎”?”那還用問，我們常在一起喝酒，這次與他一起來中國，就是為了幫助他。”他回答的很干脆，中方又挑逗了一句：“為什么非要你來幫助他，沒有你就不行嗎？曰方技術員遲疑了一下：“那倒也不是，但這次他希望成功，這樣他回去就可升為取締役本部長了”。中方隨口跟上：“這么講，我也得幫助他了，否則，我就不夠朋友”。

    在此番談話后，中方認為對方主談為了晉升，一定會全力以赴要求談判的結果——合同。于是，在談判中巧妙地加大壓力，謹慎地向前推進，成功地實現了目標．也給對方得到合同和升官的條件，。

    問題：1，中方使用什么方法搜集到了談判信息？其該信息屬于哪一類別談判信息？2、中力怎樣加工談判信息？3．中方怎樣利用談判信息？4、曰方在談判信息的管理上存在什么問題？

    分析：1．利用提問法得到信息，該信息屬于非公開信息。2．中方做了證實和再加工工作。．中方采取暗示方法傳遞信息，使對手努力配合爭取合同，爭取升官機會。4．曰方在信息保密問題上存在問題。