如何提高渠道商的促銷活動執行力，一直都是一個老大難問題。為此，有些企業頭疼醫頭腳痛醫腳，哪里出問題了就治哪里;有些企業執著于抓渠道的關鍵環節，而這個環節通常就被當著了經銷商;有些企業甚至因此引發調整經銷商合作模式及其更換經銷商等大動作，盡管模式或“人”換了，問題卻還是沒有得到解決。

　　提高渠道商的配合度和其對促銷推廣活動的執行力需要更系統思考，找到更體系解決的辦法。

　　再來一瓶，為何遭遇執行難

　　再來一瓶的促銷活動由于對消費者而言促銷利益看得見摸得著，對廠家而言簡單易操作、起效快，成了各大小飲料品牌的促銷重器。長時間以來，哇哈哈、康師傅、統一、可口可樂、百事可樂等幾乎所有一線的飲料品牌，以及一幫子二三線品牌都在開展再來一瓶的促銷活動。其中，力度小的，中獎率也在10%以上，而力度大的中獎率甚至達到了17%、20%。

　　但自2009年以來，隨著再來一瓶促銷活動中獎率的提高與升級，其問題集中爆發，幾乎各大品牌都遭遇了促銷的執行難問題。其中，尤以康師傅為甚。

　　近兩三年，康師傅的飲料營業額增幅都在30%以上，再來一瓶的促銷活動在其中立下了大功。其間的2008-2009財年，康師傅的再來一瓶促銷力度由之前的“小打小鬧”迅猛升級，茶系列飲料“7億瓶、17%中獎率”的促銷力度讓飲料江湖變得風聲鶴唳。就在這一年，康師傅最高峰時一個月竟然回收了4000萬個中獎瓶蓋。2009-2010財年，康師傅再來一瓶的促銷力度再度加碼，聲言茶飲料中獎率達到20%，贈飲量達到15億瓶，江湖一片兵荒馬亂。到2010-2011財年時，康師傅適度降低了再來一瓶的促銷力度，但茶飲料的中獎率仍然維持在15%。

　　再來一瓶活動的促銷效果既然如此有效，康師傅為何在力度上越做越小呢?一個重大的緣由在于再來一瓶活動從消費者到終端、到分銷商、到經銷商甚至是到康師傅本身都遭遇到了執行難的大問題，以至其不得不理性回歸。

　　2011年的10月7日，是湖南株洲地區的分銷商約定向總經銷商兌換中獎瓶蓋的最后一天，這一天，當地一食雜批發部的老板娘用面包車拖著價值8萬多元的43036個中獎瓶蓋到當地總經銷處要求兌換飲品時遇到了麻煩問題，多年的良好合作也因此變得關系緊張。

　　問題的焦點主要集中在：中獎率15%，批發部的的中獎瓶蓋占其進貨量的比例卻達到了40%，總經銷商由此懷疑里面有假蓋和由外地市場竄進來的外蓋;依據規則，兌換中獎瓶蓋時需要新訂一批貨，因此總經銷提出讓預付30萬元的貨款到賬上再予兌換，批發部擔心風險不愿。基于這些問題，批發部和總經銷商始終談不攏，最后批發部不得不求助當地媒體與康師傅武漢總部——武漢頂津食品有限公司。頂津的意見是，批發部將中獎瓶蓋專箱送往武漢進行有效瓶蓋鑒定，并將最終核實的屬于兌換范圍的中獎瓶蓋數據反饋給兩者，株洲總經銷商再據此兌換飲料給批發部。

　　其實，遭遇兌獎難的不僅是株洲那家批發部的老板娘。據康師傅兌換中獎瓶蓋依次向上的程序，消費者找零售商兌換，零售商找分銷商，分銷商找地區的總經銷商，總經銷商再找公司兌換。這就像一個鏈條，只要其中的任何一個環節出了問題，就會引發整個鏈條的問題。李政權認為，現實中的康師傅再來一瓶促銷活動在整個營銷鏈條中都出現了執行難問題：

　　·盡管號稱有74萬個零售點可兌換再來一瓶，大把的消費者揣著中獎瓶蓋卻找不到地方兌獎，因為零售商不是要求有小票，就是把贈品當正品賣了或者是參加活動的產品斷檔，有的零售商干脆就直言拒絕，不予兌換。

　　·零售商也怨聲載道，本來說好是14個瓶蓋換15瓶的，但是兌換過程中這15瓶卻可能變成庫存的陳貨;或者是被批發商告知缺貨，以及只能按再訂貨的10%兌，甚至被批發商告知茶飲料中獎瓶蓋只能換水;一來二往兌換周期長，如果給消費者全部兌換而自己又不能在規定時間內向上線兌換，就會砸在自己手里。

　　·分銷商與經銷商就如前面所提到的一樣，即擔心假蓋與外蓋，也擔心兌獎周期太長，占壓資金、造成損失等等。

　　·對康師傅本身來講，高中獎率的再來一瓶活動甚至暴露出了超出其執行能力的問題。首先是活動產品市場上常現斷貨，這說明康師傅的生產計劃能力與再來一瓶活動所要求的能力匹配度是存在問題的;其次，經銷商、分銷商、零售商對再來一瓶活動的變相執行甚至是拒絕執行，說明康師傅及其營銷團隊對渠道的服務及管控能力是有問題的;其三，中獎率高、中獎瓶蓋清查工作量巨大，以至瓶蓋兌換周期長，造成渠道商資金周轉慢、資金壓力大，進一步加劇了渠道商執行再來一瓶活動的問題的出現;其四，活動成本太高，中獎率17%、20%、15%，再加上前面所講的若干問題，以至于有人懷疑康師傅中獎率數字注水或是人為造成兌獎難，逐漸超出康師傅對誠信及品牌聲譽的把控能力。

　　康師傅等飲料巨頭們的再來一瓶，是需要廠家總部、銷售分支結構以及所有渠道環節予以配合的典型促銷類型，或許不適合我們，但其所反映出來的問題，同樣可以折射到其他類型促銷活動的執行問題中去。如果我們遭遇渠道商對促銷活動執行難的類似問題，如何才能更好的解決呢?

　　寄托單個環節不可能解決根本問題

　　縱觀康師傅再來一瓶活動的渠道商執行難案例，我們會發現任何寄希望于通過加強某個環節甚或某幾個環節的執行力，就能解決整個渠道系統執行難問題的想法，都是不現實的。

　　如，縱使康師傅能夠加強自己的銷售預測和生產計劃，保障所有活動產品的按時按量供應，能夠簡化兌獎程序、流程與加大人力等投入縮短兌換周期，如果不能強化各個區域的銷售分支機構及營銷人員對渠道商的服務和管控能力，作為利益個體的渠道商在面對更下游個體的時候，仍然可能以茶飲料中獎瓶蓋換水、換臨期或滯銷產品、提高訂貨換瓶蓋門檻等等方式，變換執行規則。即便能夠解決這些問題，只要防止假冒瓶蓋的技術手段不能從根本上杜絕假冒，或者是無法通過整治竄貨及外蓋流竄等問題，經銷商環節就會執行難，而經銷商一旦執行難，其旗下的所有分銷商、零售商都會面臨執行挑戰。

　　不過，要解決好渠道商的促銷活動執行難問題，不是不需要通過強化某個環節或某幾個環節的執行力——這仍然對改善渠道商執行力問題有很大幫助，但是同時也需要以全局視野思考如何理順促銷活動中的各個利益關聯方的價值分配和責任擔當問題，唯有如此，才能良好提高渠道商對促銷活動的執行力。

　　提高渠道商執行力需要合理分配促銷價值

　　如下圖——聯縱促銷價值環模型所示，我們的促銷活動需要倒著設計順著執行，實施全鏈條的貫通與監管。

　　所謂倒著設計，就是從消費者的促銷利益需求，導購/促銷員的消費者促銷需求及競爭者終端動作反饋等思考與設計自己的消費者促銷活動，從終端動銷及分銷疏通等環節開始思考與設計自己的渠道促銷活動，抓住各個時期的核心渠道需求，如庫存產品疏通、新產品分銷等。鑒于消費者促銷活動是貫穿整個利益關聯環節的事實，我們的促銷活動需要在方案構想形成后征詢從導購/促銷員、終端到經銷商等各環節代表意見。但在現實中，多數企業的促銷活動仍然是企業內部的閉門造車，對設計與推行活動的部門來講，需要突破藩籬，向各環節代表講解促銷構想、征詢建議、改善方案。即便做不到，至少也需要做到向區域經理及經銷商代表征詢意見。這個過程亦是促銷活動獲得各級渠道商及其成員認同、接受以及參合自己意見的過程。認可度高的促銷自然就是執行力更強的促銷。為了保障這套機制的運行，我們可以通過推行經銷商顧問團、終端商顧問團等，讓經銷商、終端商及其分銷環節的渠道商代表加入顧問團，作為促銷推廣以及產品線規劃、政策修訂的聆訊及聽證代表。

　　經過倒著設計的促銷推廣專案，需要順著執行。要貫徹企業總部促銷意圖，確保促銷活動執行力，至關重要的一點是：需要為自己的區域銷售分支結構、銷售人員、經銷商、分銷商、終端商以及導購/促銷員、消費者等，分配與保障兌現好權益，賦予與落實好責任。也就是說，每個環節能夠從某個促銷活動中獲得什么動人的好處，以及這些環節的利益關聯方需要為此承擔和付出什么及多大的匹配性責任及代價。其重點顯然是權益明確，并與責任及代價相匹配。如果一個具備一定規模的售點，因為類似再來一瓶的活動而增加了過多工作量甚至需要不現實的增派人手，就需要通過派駐促銷員增設兌獎點等方式，緩解其壓力，解決執行力問題;如果因為再來一瓶的高中獎率活動而造成了較大的資金壓力，作為中上游的廠商就需要推進有獎瓶蓋兌換流程及時間的縮短，減少終端商積極執行活動的后顧之憂。如果一個經銷商促銷員隊伍在崗率不足，就需要提前匹配配置，促銷話術及成交技巧不足，就需要通過培訓、實戰演練進行能力匹配。唯有如此，才會讓渠道商有意愿、有能力執行與推進促銷活動。

　　全鏈條貫通與監管，講的是促銷活動中的各環節價值分配，一定要落實與貫通到各利益關聯方，而非受到中上游的攔截，如再來一瓶活動中，中獎飲料如能通過瓶子倒立、燈光照射等查出，或者是贈品被當做正品賣掉，促銷活動就會在消費者環節遭遇執行難;如果經銷商給分銷商或終端將茶飲料瓶蓋兌換成幾毛錢一瓶的水，或臨期的產品，同樣會影響分銷商及終端商的促銷活動執行力;如果銷售人員在促銷活動中工作量大增，卻沒有促銷競賽、龍虎榜排名及獎勵，甚至是沒有獲得銷售業績的增長，促銷活動在銷售人員環節就會遭遇執行卡殼。無論是落實促銷利益還是活動執行，都離不開對各個環節關鍵促銷績效指標，尤其是影響促銷績效的關鍵過程指標的監管，如再來一瓶活動中對贈品的保管和兌換，活動產品的計劃、預測及補貨等等。

　　我們要提高渠道商對促銷活動的執行力，必須合理分配和保障兌現各個環節利益關聯方的促銷價值。