較之影視產業涉足地產的大手筆，互聯網業更是在一些規模相對小些的領域中“摩拳擦掌”。“網易養豬項目可以帶來一場豬肉革命。”網易CEO丁磊信心滿滿地表示，“我們未來要做的就是養豬業中國式的公開課。我們會把養豬模式和過程放在網上并全免費。我認為網易的養豬模式是公開且可復制的，在中國絕對有推廣的可能性。”也許2009年2月底，丁磊在廣東省“兩會”上宣布養豬只是一個開始，但現在的互聯網集體“務農”已成為看似風馬牛不相及但卻發揮著各自潛價值的“玩票”。目前從網游、即時通訊、社交網絡、視頻到電商領域，虛擬世界里的跑馬圈地大局已定，因此未來的機會更可能在于和傳統產業相結合。跨界到哪個行業，取決于不同公司對消費市場的理解。于是，農業在互聯網大佬的眼里，其實是一個O2O(OnlinetoOffice)的項目，因為農業的特性在于不是可有可無的消費，而是關乎生命的必需品，即便“引爆”得晚，但借助互聯網力量爆發后釋放出的能量卻將更為巨大。

　　同樣，沉沉浮浮十幾年的史玉柱，這個有著傳奇和神話般經歷的人，憑“腦白金”東山再起，再到踏上網游《征途》成功赴美上市，其跨界經歷堪稱傳奇。

　　2012年7月18日，巨人網絡又宣布了與凡客誠品達成跨界合作，首個合作成果將是針對玩家群體推出特別定制的服飾產品，而未來雙方還計劃在游戲端展開聯合開發嘗試。

　　全方位跨界：保持核心再擴展

　　衣食住行，構成了生活的基本元素，因此如果有一家企業，通過在這些領域的全方位跨界而造就了世界500強偉業，那么這些全方位的跨界已絕非偶然，而必須要通過把持核心之后再進行。

　　“全世界幾乎每個人在起床后的3米內必能看到3M的產品。”在3M全球中央執委、大中華區總裁、3M中國有限公司首席執行官余俊雄的眼中，任何一篇研究文章想歷數3M歷年來的67000種發明，至少在篇幅上絕非易事。同樣，這些幾乎全領域涉足的跨界發明也給3M帶來了驚人的回報：目前3M平均每2天便推出3個新產品，每年銷售額的35%來自于過去4年研制的新產品。按營業收入，3M排在世界500強的第368位，而如按凈利潤來排將更加靠前，同時3M也是美國道瓊斯30種工業股票指數成分股和標普500指數成分股之一。

　　在3M公司著名的“第十一誡”中強調了“切勿隨便扼殺任何新的構想”。即便公司有時或許會拖拖拉拉，不夠積極，但絕不會扼殺新構想的創導者。“對于3M公司而言，任何新產品發展計劃都具有無限的市場潛力。”余俊雄表示，3M的研發特點主要體現在兩個方面，一是緊緊抓住研發全過程及關鍵環節，在關鍵環節釋放自由發揮的思想，確保研發人員的想象力。其次是激發研發人員的內生動力，通過一系列的組織保障機制來確保研發人員能夠產生想象力。

　　讓跨界成為真正的餡餅

　　“沒有經驗是可怕的，但是完全沉迷于原有經驗也是可怕的。”在倪旭康眼中，跨界的失敗案例，原因有多種。首先是商業模式改變導致的資源重置。如果進入一個新的行業，往往意味著渠道等重要資源的改變。一旦這些基礎的商業資源發生變化，就意味著重新建立一個體系以滿足未來的銷售需求。這就導致原有的資源不能被合理利用，沒有實現“1+1大于2”的目標，而是進行不同的業務，進入不同的渠道，采用不同的模式，結果就是單純的獨立疊加而導致失敗。

　　此外，越成功的團隊，原先固有的思維和模式就越難被改變，好比新瓶裝舊酒，那究竟是新的酒還是老的酒?當團隊進入未知的領域時，管理層往往會用原經驗看待新問題，結果人沒有變化，但事情的本質已發生了變化，失敗也當然在所難免。倪旭康認為，品牌對消費者的烙印往往能深入影響消費者的決策，一旦進行無序的多元化，就有可能淡化消費者對于這個品牌的印象，模糊消費者選擇這個產品的理由。

　　“多元化經營往往就是二次創業，企業需要投入巨額資本及精力，攤子鋪大了，經營風險也隨之加劇。畢竟多元化是一把雙刃劍，如果多元化戰略選擇不當、戰術實施不力，很可能會深陷”吃不到餡餅而掉如陷阱“的窘境。吳金蘭表示，因此企業家在實施多元化經營過程中必須提防并購中的法律風險，企業在制定多元化發展戰略時，應做好自身的盡職調查，熟悉新領域的準入門檻，保證該領域發展的合法性及可持續性，此外需針對被并購企業做好充分的法律盡職調查。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)