中級供給適合兩條腿走路，線下業務相當于革命根據地，是與區域內消費者接觸、互動、交易甚至品牌傳播的場所。店家還應關注線上，網絡營銷、移動互聯網乃至開設網店等技術或手段，都可以增強與消費者的互動，從而增加消費者對店家的認知。

　　由于并不存在天然的“利基市場”或剛需，中級供給的收入并不不確定，成本控制和毛利率水平則更為重要。要實現連鎖拓展，加盟或許是更好的選擇。

　　高級：剛柔相濟

　　如今，市場整體供大于求的狀況大大增強了買方力量。而事實上消費者又日漸受到媒介多元化(特別是互聯網)的影響，處于非理想選擇狀態。換句話說，廠商都無法借助壟斷優勢綁架消費者，但消費者的抉擇可能又依賴公共評價，形成主動消費與被動選擇的雙重境地。例如，人們在網上購物時，往往十分關注賣家的信用評級，或關注其他消費者的評價，也會參考一些專業的產品評測報告或媒介推薦。

　　在一個消費者行為日漸“童話”般的年代，商家其實擁有了更為多樣化的產品與服務、商業模式、運營管理等方面的創新空間。其中，通過資源整合實現軟硬嫁接、剛柔相濟，是創新的有效路徑之一。例如，紀錄片《舌尖上的中國》介紹了很多地方特色小吃，這些傳統店鋪久藏深巷，不為大眾所知。但透過《舌尖上的中國》，許多老店鋪一夜之間成為了全國性的品牌店，在很多消費者心理萌生了體驗消費的欲望。這樣，一個原本只為基本需求服務的店鋪，形成了需求疊加。

　　所謂剛柔相濟，強調利用并整合現代媒介、移動互聯網技術及各類營銷渠道和平臺，一方面深度挖掘“利基市場”所在，使自身提供的產品和服務能夠廣泛影響人們的基礎消費。另一方面，有效擴展消費者體驗需求的范圍和層次，在文化、社交、情感、品牌等層面與消費者建立核心利益關系。例如，霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)在1987年買下星巴克(Starbucks)時，它只是位于西雅圖的一家小咖啡公司，只賣咖啡豆，不賣飲料。那時，美國人對咖啡沒有特別鐘愛。舒爾茨希望把星巴克改造為“第三空間”，而不僅僅是一家咖啡店。他解釋說，“第一空間是家，第二空間是辦公地點。星巴克位于這兩者之間，是讓大家感到放松、安全的地方，是讓你有歸屬感的地方。”舒爾茨在試圖創造美國從來沒有真正擁有過的東西：咖啡生活。

　　一方面，星巴克豐富了咖啡飲品種類，這迎合了喝慣了可口可樂、吃慣了麥當勞的美國人的飲食文化習慣。在星巴克，消費者得到了可根據自己要求而配制的咖啡飲料(沒幾家零售商能忍受以下這樣的要求：“我要一個大杯的白巧克力摩卡，要低脂的、三份濃縮的、咖啡因含量中等的，要超辣的，少放點奶油。要快，我還有事呢”)。

　　另一方面，星巴克咖啡店加入了家和辦公室的許多元素，使消費者來到這里可以根據自身喜好自由選擇一種適合自己的氛圍，人們享受到了星巴克的 環境，音樂、柔軟舒適的座椅、咖啡的香味和嘶嘶的蒸汽。舒爾茨說：“我們不是提供服務的咖啡公司，我們是提供咖啡的服務公司。”星巴克將這種氛圍最終演化為一種主流咖啡文化。公司元老奧林·史密斯(Orin Smith)說，“我們改變了人們生活的方式，改變了人們早上起床后的習慣，改變了人們享受的方法和約會的地點，這對我來說要比單純打造一家公司更重要。”

　　最后一公里的對決

　　電商崛起對傳統商業社會產生很大影響，但并未改變商業的基本交易規則——買賣依然存在，方式略有不同。現在探討明日世界鹿死誰手還為時過早。因為，電商自身還不成熟，行業整體還未找到合理持續的盈利模式。傳統店鋪式零售業在積極尋求轉型，有些已增加電商業務，有些則在品牌、客戶關系、供應鏈、運營、本地化服務等方面加大投入，以進一步增強自身在特定區域市場中的賣方勢力。

　　事實上，對于一個成熟的商業社會而言，參與競爭的任何一方都必須不斷創新求變，以求贏得未來的競爭。這意味著，在從原材料到工廠再到商家的這條路上(B2B層面)，如果是單純的商品或服務買賣關系，將不會有太多秘密可言。供給鏈愈加透明的趨勢實際上考驗了商家的過程管理績效，大型零售商(無論是電商還是傳統零售商)應該會獲得更為可觀的規模經濟效益。

　　對于任何種類或形態的零售商，競爭的勝負將在最終交付給消費者的一剎那間決出。而為了達到終點，商家必然會付出很多，特別是要依靠產品或服務創新去取悅消費者。未來，商家與消費者之間(B2C)的利益媾和過程將精彩紛呈，是為店鋪之間、電商之間、店鋪與電商之間競爭的焦點。以下幾個方面，值得我們關注。

　　第一，客戶關系而非客戶本身更重要。在最后一公里，電商與店鋪之間或各自之間競爭的核心是客戶關系。縱向看，商家要從滿足消費者基本需求向增厚體驗需求升級，追求銷售過程的“1+1”，諸如一人購買帶動一個家庭，一次購買鏈接未來購買，一種購買關系其它購買。橫向看，商家應關注消費者信息整合，以等質客戶的消費鏈管理為導向，將銷售行為前置到過程中，實現真正意義上的精準營銷。例如，銀行金卡客戶與豪華車銷售，移動互聯網與區域商戶等。客戶關系營銷將打破電商與店鋪之間的利益鴻溝，甚至借助信息技術手段，電商與店鋪、線下與線上的相互合作會成為共贏之舉。

　　第二，品牌平臺化。由于產業中上游會愈加扁平化、透明化，價格戰將日漸成為營銷噱頭。快捷且與眾不同的消費體驗會成為競爭的核心要素。品牌店家應具備很強的類聚能力，使線上或線下的各類資源能夠為其所用。例如，為解決配送問題，電商可能與線下某超市連鎖合作建立自提點。作為回報，電商的電子券或只能在制定線下超市使用。這類思考將我們引入一種境界，基于信息流而非商品流的戰略合作，將會促成越來越多的線上與線下合作，二者之間將為此搭建一個品牌強大的商業或服務交換平臺。

　　第三，金融創新。縱覽商業五千年，貨幣出現使商品交易真正形成，紙幣流通增強了商品流通速度，信用卡刺激了超前消費意識，在線支付使電商得到發展。迄今為止，零售業的每一次重大革命都與金融創新有關。今天，我們探討電商與店鋪之間關乎未來的競爭，就不能回避思考金融創新的未來。新的趨勢是，圍繞大數據、客戶關系、平臺整合等理念，商業社會在尋找更加高效的消費關系管理模式。因此，未來金融創新的方向或旨在打破線下與線下的利益鴻溝。Twitter創始人杰克·多爾西(Jack Dorsey)的Square公司現在就炙手可熱。的確，移動互聯網支付技術能夠在傳統店鋪與電商之間建立起快速的消費關系切換，但這要輔以高效的客戶關系管理水平和足夠強大的消費信息平臺。可以預見，金融創新將伴隨一系列技術創新和服務創新而展開。 (中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)